Tengo que decir que es uno de los libros en los que más hojas he doblado últimamente, que es luego lo que paso a comentar.
Puedo resumir que es un libro para guiar a los directivos de una empresa, más bien diría dueño a hacerla crecer rápidamente. Como todas estas lecturas hay que hacerlas siempre sin juzgarlas. Nada es bueno o malo de por sí sino que depende de su uso. Un cuchillo es malo si se usa para matar a tu vecino y robarle o es bueno si te sirve para trocear la comida.
Como siempre advierto (porque puedes haber caído aquí sin haber leído nada mío antes) normalmente no hago resúmenes de libros sino que solamente comento lo que destaco y mucho veces incorporo comentarios personales, por tanto lo que yo digo no es necesariamente lo que tu puedes entender cuando leas el libro y, ni siquiera, lo que el autor ha podido querer decir. Lo que sí es una realidad es que cuanto más leas y cuestiones personalmente más estás entrenando a tu cerebro para un criterio propio.
Según viene en la lengüeta de la portada, Blitzscaling (que voy a sustituir por hipercrecimiento) consiste en una serie de técnicas y parámetros a tener en cuenta para saber cuándo y cómo hacer un escalado con el menor riesgo posible. Da prioridad a la velocidad sobre la eficiencia, en un entorno de alta incertidumbre. Blitz se puede traducir como esfuerzo total y repentino.
Bueno, empecemos:
– Internet ha creado una creciente importancia y prevalencia a los efectos de red.
– Tienes que asumir una decisión difícil: o asumir el riesgo e incomodidad del hipercrecimiento o aceptar un riesgo aún mayor: que tu competencia lo haga antes que tú y pierdas.
– Solo el 2,2% de la actividad innovadora van a parar a los que provocaron la disrupción, es la sociedad la mayor beneficiada (así que ojito con obsesionarse con la disrupción).
– La narrativa del éxito de hombres santificados (garaje, amigos, levantar rondas, etc.) es emocionante e inspiradora pero es incompleta y engañosa en elementos clave.
– El hipercrecimiento requiere un entorno que esté dispuesto a financiar riesgos inteligentes. La capacidad financiera y humana es el combustible. La infraestructura de tu organización es un cohete que vas construyendo sobre la marcha. Es una estrategia para ganar rápidamente participación en el mercado y establecer un ritmo sin aliento para los competidores. Es como los motores de postcombustión de un avión de combate que permite volar al doble o triple de velocidad pero gasta mucho combustible y no pueden estar encendidos constantemente.
– Los inversores prefieren financiar a los líderes del mercado. Las compañías de alto crecimiento ofrecen hasta 5 veces más rentabilidad a sus inversores. Los inversores quieren que los empresarios persigan un crecimiento exponencial, incluso si hacerlo cuesta más dinero y aumenta las posibilidades de que pueda fracasar. La implantación de estrategias financieras que apoyen en gasto excesivo es fundamental.
– El hipercrecimiento es arriesgado desde una perspectiva de gestión porque habrá que reinventar tu estilo de liderazgo, producto y tu organización en cada fase de expansión. Las personas más aptas para montar tu empresa no serán probablemente las más aptas para hacerla crecer. La innovación de negocio implica, por definición, probar algo nuevo ¡no probado!
– Las cinco etapas del crecimiento son: Familia (1-9 empleados), tribu (decenas), aldea (cientos), ciudad (miles) nación (decenas de miles).
– Hay tres técnicas clave: Innovación en modelo de negocio (cómo la compañía gana dinero sirviendo a sus clientes), innovación en estrategia (tener una verdadera ventaja competitiva sostenible y no solo el crecimiento) e innovación en la gestión.
– Las compañías clásicas se conforman con un crecimiento del 15%, invierten su tiempo en contrataciones perfectas y se obsesionan con la cultura corporativa. En el hipercrecimiento se deben adoptar reglas contrarias a la intuición y contratar a persona que, en vez de ser ideales para el trabajo, sean solamente “lo suficientemente buenas”, así como lanzar productos defectuosos (yo diría beta), dejar que los incendios se consuman e ignorar a los clientes enfadados (este párrafo es para pararse un rato).
– Las empresas que se basan puramente en la innovación tecnológica, sin ninguna innovación real en el modelo comercial, han ido la mayoría a la quiebra.
– Hay 4 factores de crecimiento: tamaño del mercado (factor de crecimiento, variedad de clientes y canales para llegar a ellos), distribución (redes existentes y viralidad [modelos freemium]), márgenes brutos altos (poder de generación de efectivo y reducción de coste de capital), efectos de red (aumento de uso para un usuario incrementa el valor para otros usuarios [incluyendo compatibilidades]).
– Los limitadores de crecimiento son: falta de product/market Fit y escalabilidad humana (subcontratación) y en infraestructuras (nube) de las operaciones.
– Hay patrones de modelos de negocio demostrados (Bits en vez de átomos, plataformas, free, marketplaces, subscripción, bienes digitales y feeds). Algunos, patrones como el software libre, son valiosos en cuanto a que la gente se involucra, pero no para construir un modelo de negocio inmensamente rentable.
– Si una empresa busca una oportunidad donde casi todos coinciden que es atractiva, es difícil distanciarse de tu ejército de competidores. Una buena pregunta para una entrevista de trabajo es: ¿En qué verdad importante están de acuerdo contigo muy pocas personas? Cualquiera que conteste debe decir algo que sabe que es impopular. El pensamiento brillante es raro, pero el coraje es aún más escaso que el genio.
– Para aplicar los principios de hipercrecimiento hay que olvidar los principios básicos aprendidos durante años como permanecer Lean, planificación cuidadosa, inversión prudente, un servicio al cliente cortés y una tasa de quemado de dinero prudente. Solo tiene sentido seguir una estrategia contraria cuando se determina que la velocidad de crecimiento es una ventaja crítica.
– El hipercrecimiento prematuro puede a veces matar a un mercado incipiente al “envenenar el pozo” creando una situación tan dramática que los inversores y emprendedores deciden evitar ese espacio. Es muy poco probable que el hipercrecimiento tenga éxito si otra empresa ha obtenido la ventaja de ser la primera en escalar.
– Aunque el hipercrecimiento sólo funciona en mercados calientes, puede tener éxito en cualquier condición de mercado pero tiene que medirse a escala relativa y no absoluta. Aunque requiere tomar riesgos no conviene tomar riesgos innecesarios.
– Para saber si a tu negocio se le está quedando pequeña la estrategia actual tienes que mirar indicadores de alerta temprana: tasa de crecimiento decreciente, empeoramiento de la economía unitaria, disminución de la productividad por empleado y aumento de los gastos generales de gestión.
– El momento más seguro para No hacer hipercrecimiento es cuando estás persiguiendo un modelo de negocio con margen relativamente bajo que los inversores no están dispuestos a financiar en absoluto.
– El hipercrecimiento tiene un efecto colateral en en la zona donde se asienta la empresa que lo ejecuta. Aunque no compitas con otras empresas por los clientes si puedes competir por los recursos colaterales: suben precios de alquileres, restaurantes y salarios (como en lugares donde se instala Google).
– El proceso del hipercrecimiento es: Haz cosas que no se pueden escalar, llega a la siguiente etapa, averigua cómo llevar a cabo cosas que pueden escalar mientras encuentras nuevas cosas que no se pueden escalar, llega a la siguiente etapa y repite.
– El papel del fundador es distinto en distintas etapas:
— Familia: el fundador acciona palancas. Hace de todo.
— Tribu: el fundador gestiona gente que acciona palancas. Ayuda a la gente a ser más productiva.
— Aldea: el fundador diseña una organización que acciona palancas. Sólo se interactúa con la primera línea y se empieza a no entender el impacto de su trabajo.
— Ciudad: el fundador toma decisiones de alto nivel sobre los objetivos y estrategias. Se toman grandes decisiones tácticas que resuelven otros.
— Nación: el fundador averigua cómo sacar a la organización del hiperescalado y comienza a hacerlo en nuevas líneas de productos y unidades de negocio.
En la innovación en la gestión existen 8 transiciones clave:
— De pequeños equipos a grandes equipos. La coordinación de esfuerzos de decenas o cientos de individuos requiere planificación y procesos formales, a menudo para disgusto de un fundador idealista más interesado en la visión a largo plazo que en las minucias diarias. Los marines toman la playa, los ejércitos toman el país y los policías son agentes de la estabilidad. Es posible que tengas que encontrar nuevas playas para los marines porque estos se entienden regular con los militares pero muy mal con los policías.
El hipercrecimiento puede causar problemas en torno a las expectativas profesionales. Hay que intercambiar ejecutivos a medida que la empresa crece y esto causa frustración sobre los primeros empleados si ya estaban liderando una función específica y ahora un ejecutivo externo está siendo contratado para ser su jefe.
— De generalistas a especialistas: durante las primeras etapas del crecimiento es necesario contratar a generalistas inteligentes que puedan hacer muchas cosas diferentes en un entorno incierto y que cambia rápidamente. Pero a medida que la empresa crece, necesita contratar a especialistas que sean menos fungibles pero que tengan la experiencia en un área que es crucial para la organización y que un generalista no puede aprender en semanas. Los generalistas siguen siendo útiles porque permiten atacar los desafíos más urgentes. Como consecuencia, los títulos de liderazgo funcional van cada vez más a personas externas, y la gente más antigua puede resentirse. Los primeros empleados también pueden irritarse por límites cada vez más estrechos de sus roles cambiantes. A menudo, las personas se frustran y se van, llevándose sus valiosas relaciones y su tácita comprensión de la misión y la cultura de la empresa.
— De colaboradores a gerentes o ejecutivos: Cuando una organización pequeña crece (y no quiere inicialmente jerarquías por ideales igualitarios del fundador) y empieza a necesitar ejecutivos por primera vez, los gerentes promovidos de forma interna no pueden aprovechar la experiencia de trabajar con ejecutivos de la empresa, porque no había ninguno. No hay modelos a seguir que sirvan de guía. A esta situación la llamamos “vacío estándar de liderazgo de empresas emergentes”. La situación se agrava hasta que la tensión en la organización se vuelve insoportable. No puedes ya contratar pensando en las habilidades que crees que vas a necesitar sino la que actualmente necesitas. Necesitas ejecutivos que tengan experiencia en la etapa de crecimiento en la que estás. El crecimiento requerirá que añadas capas por encima de los ejecutivos existentes.
— De diálogo a comunicación: A medida que crece la organización deberás comenzar a implementar procesos que completen el diálogo individual. A nivel aldea se pueden hacer reuniones interactivas semanales. A medida que crece la compañía hay que hacer un esfuerzo consciente para desarrollar canales (tecnología) de comunicación para llegar a los empleados lejanos.
— De la inspiración a los datos: Una empresa en su conjunto no puede seguir más de 3 a 5 métricas. Hay que evitar las métricas vanidosas, que presentan una imagen optimista del negocio pero que no reflejan sus principales impulsores de crecimiento. Paneles de control en etapas intermedia y herramientas/equipos de BI pueden ser muy útiles para tomar decisiones correctas. Pero debemos tener cuidado porque uno de los retos a los que te enfrentas a medida que desarrollas tus capacidades de datos es que tu estrategia puede desaparecer detrás de los números. Es posible que no puedas medir la salud real del negocio ni revelar las principales amenazas reales a las que te enfrentas.
— De un solo foco a hilos múltiples: Una vez que una empresa tiene más de un millar de empleados, la organización es lo suficientemente grande como para respaldar la creación de múltiples divisiones o unidades comerciales. Podemos explotar o explorar. Las líneas de negocio maduro se centran en el incremento de innovaciones que les ayudan a explotar un mercado conocido, mientras que los nuevos hilos se centran en innovaciones más radicales en la exploración de nuevas oportunidades de mercado. Las organizaciones con más posibilidad de éxito son ambidiestras en las que los nuevos hilos se organizan como unidades estructuralmente independientes pero integradas en la estructura de gestión existente. Una buena idea parece juntar a los directivos de la empresa para definir 10 prioridades para luego salir de la reunión con una sola lista de 3.
— De pirata a armada: Muchas empresa de nueva creación son como piratas: carecen de procesos formales y están dispuestas a cuestionar e incluso romper las reglas. Los piratas no convocan un comité para decidir que hacer cuando se aproxima un barco enemigo: actúan con rapidez y decisión, y están dispuestos a correr riesgos porque saben que el resultado predeterminado es la muerte “libertad es sólo otra palabra para decir que no te queda nada que perder” (Janis Joplin). Llegado un tamaño hay que empezar a pensar en una armada, con una actitud más defensiva. Puedes usar a tus fuerzas especiales para lanzar ataques de distracción que brindan poca ventaja táctica pero que ayudan a la situación estratégica general. Para crear una cultura empresarial más amigable y detener la deserción en masa de los mejores talentos, recuperar la lealtad de los empleados y clientes, el director general deberá comportarse más como un almirante que como un capitán pirata.
— Escalarse a uno mismo: de fundador a líder: tienes que mantener tu curva de aprendizaje personal por encima de la curva de crecimiento de la empresa. Solo hay 3 formas de escalarse: delegación (la gente coge el truco con el tiempo, igual que hiciste tu), amplificación (usar jefes de gabinete, un empresario que no solo pueda tomar ciertas decisiones por ti, sino que también pueda seleccionar qué decisiones son suficientemente importantes para que tengas que tomarlas tu) y mejorarse a uno mismo (hacerte una máquina de aprender y tener una junta de asesores personales informales. No tener miedo a recibir críticas constructivas).
– Hacer hipercrecimiento no es fácil, sino lo haría todo el mundo. Hay algunas reglas que son contrarias a la intuición.
— Abraza el caos: Los negocios tradicionales se esfuerzan en mantener el orden y la regularidad en la gestión, las operaciones y los resultados financieros. Este deseo de tenerlo todo en orden y regulado tiene sentido, ya que permite a las empresas afinar su enfoque para ser lo más eficiente posible, y da a los accionistas una agradable sensación de estabilidad pero cuando haces hipercrecimiento estás eligiendo sacrificar explícitamente la eficiencia. Debes asegurarte que tienes la capacidad de corregir tus errores.
— Contrata al que te sirve ahora, no al más adecuado para el futuro: La principal es el valor actual. Los profesionales experimentados tienden a ser conscientes de su etapa y papel preferido, lo que permite a los empleados concentrarse en lo que mejor se ajusta a sus habilidades y deseos.
—Tolera una “mala” gestión. En las empresas en crecimiento hay problemas relacionados con los títulos de trabajo, conversaciones sobre promoción profesional, esfuerzos para formar equipos más allá de designar los miembros, etc. No se tiene la visión del aspecto que debe tener la empresa en tres años.
— Lanza un producto que te avergüence (pero no ridiculizado o humillado). No es que te debas esforzar en hacer un mal producto más bien elegir llegar rápidamente. Aprende y ve tan rápido como puedas.
— Deja que los incendios ardan. Hay que concentrarse en aquellos que, si no se apagan, pueden terminar con la organización. Necesitas gente en el equipo que tenga cierta tolerancia al caos, al riesgo y a la incertidumbre.
— Haz cosas que no sean escalables. Los ingenieros odian hacer trabajo de usar y tirar. No solo por el desperdicio sino que ofende su sentido de eficacia. Haciendo hipercrecimiento la ineficiencia es la norma, no la excepción. Todos estas decisiones darán problemas más adelante (deuda técnica), pero es posible que no haya un más adelante si tardas demasiado en construir el producto.
— Ignora a tus clientes. La regla fundamental del servicio al cliente ha sido siempre “el cliente siempre tiene razón” pero en hipercrecimiento es “proporciona todo el servicio al cliente que puedas siempre y cuando no te frene”.
— Levanta demasiado dinero. Por lo general los emprendedores tratan de evitar reunir más capital del que necesitan. Incluso si el dinero no resulta necesario, una ronda de financiación importante también puede tener efectos positivos en la señalización: ayuda a convencer al resto del mundo de que es probable que tu empresa emerja como líder del mercado y puede desalentar a los inversores a la hora de respaldar a otros competidores.
— Evoluciona la cultura: Si bien hay mucha ineficiencia que puedes tolerar e incendios que puedes dejar que ardan durante tu viaje, ignorar tu cultura no es una opción. Un buen ejercicio a realizar para comprobar el entendimiento de la cultura es hacer las siguientes preguntas: ¿qué está tratando de hacer su organización? ¿Cómo está trabajando para lograr sus objetivos? ¿En qué riesgos aceptables estás incurriendo para alcanzar esos objetivos rápidamente? Cuando hay que intercambiar ciertos valores ¿cuáles son los prioritarios? ¿Qué clase de comportamiento buscas a la hora de contratar y proporcionar, y por cuáles despides? Si preguntas a distintos empleados y no saben contestar, o no hay consistencia, la cultura no será fuerte. El desarrollo de la cultura está íntimamente ligado a la marca. La cultura es fundamental para la historia que nos contamos a nosotros mismos, y a los demás, sobre quienes somos y nuestro lugar en el mundo. Cuando el negocio crece tan rápido, normalmente se está desesperado por conseguir gente, y puede ser tentador pagar lo que sea necesario, contratando mercenarios en lugar de misioneros. Otro efecto secundario del crecimiento es que los empleados reportan a gerentes inexpertos. Las empresas de alto crecimiento suelen tener problemas de diversidad.
Hay una interminable necesidad de cambio. Ningún mercado conserva su valor para siempre. Justo cuando has conseguido llevar a cabo una transición clave, o aplicado con éxito una regla contraria a la intuición, el tablero de juego cambia y tienes que hacerlo todo de nuevo.
Una forma de mitigar los peligros inherentes del hipercrecimiento dentro de una organización grande es tratar la nueva iniciativa como una empresa dentro de otra. Un proyecto necesita ser aislado del resto de la compañía para que el ejecutivo al cargo pueda dirigirlo efectivamente.
Una de las paradojas de evolucionar tu cultura es la paradoja de Teseo. Teseo regresó a Atenas después de matar al Minotauro. Cuenta la leyenda que los atenienses preservaron la famosa nave reemplazando las partes rotas por madera nueva a medida que pasaba el tiempo, hasta que finalmente no quedó nada de la madera original. Plutarco nos informa que los filósofos debatieron mucho, sin llegar a una conclusión satisfactoria, sobre si la nave conformada ahora enteramente por piezas de repuesto era todavía la nave de Teseo.
Es fundamental equilibrar la responsabilidad y la velocidad a medida que la empresa crece. Hay que definir con claridad la misión de la empresa y sentar las bases de una cultura que valore ser una parte responsable de una sociedad más amplia. La diversidad puede verse afectada por el uso de redes (de amigos y conocidos o contactos con escuelas). Es necesario medir tu demografía, hacer la información transparente e incluso vincular parte de la remuneración ejecutiva al progreso de los objetivos de diversidad.
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Bueno, no se que os habrá parecido la cantidad de cosas que he señalado del libro pero cabe destacar (independientemente de lo que distintas personas puedan opinar) que es extremadamente directo y que aporta multitud de ideas sobre un posible planteamiento del crecimiento de la empresa.
Normalmente para los técnicos y especialistas la vida cambia poco trabajando en una empresa más grande o más pequeña pero no tanto a los mandos intermedios.
Supongo que este libro es un excelente punto de partida para discusiones sobre el diseño organizacional, sobre todo, poniéndolo en contraste con culturas Lean y con modelos de escalado ágil.
Francamente lo que más me ha gustado es el realismo sobre la gestión de la incertidumbre y sobre las posibles contradicciones que se pueden producir, al menos, aparentemente.
También que no busca la aceptación de todo el mundo y propone un modelo muy concreto.
Os dejo otros enlaces a los últimos libros que he leído.
Polimatía de Peter Hollins: https://www.adictosaltrabajo.com/2023/11/30/comentando-el-libro-polimatia-de-peter-hollins/
El almanaque de Naval Ravikant https://www.adictosaltrabajo.com/2023/05/19/comentando-el-almanaque-de-naval-ravikant/
Jugarse la piel https://www.adictosaltrabajo.com/2023/09/25/comentando-el-libro-jugarse-la-piel-de-nassim-nicolas-taleb/
La vida de 100 años https://www.adictosaltrabajo.com/2022/10/06/comentando-el-libro-la-vida-de-100-anos/
Hábitos atómicos https://www.adictosaltrabajo.com/2022/09/20/comentando-el-libro-habitos-atomicos-de-james-clear/
La vía rápida del millonario https://www.adictosaltrabajo.com/2023/11/10/comentando-el-libro-la-vida-rapida-del-millonario/
Comentando el libro: Pensar en sistemas, un manual de iniciación de Donella Meadows https://www.adictosaltrabajo.com/2023/11/17/comentando-el-libro-pensar-en-sistemas-un-manual-de-iniciacion-de-donella-meadows/
