Todos o casi todos hemos oído hablar sobre los OKRs pero, ¿sabíais que el 80% de los mismos aportan escaso valor o nulo? ¿Y sabías que en algunos casos incluso son perjudiciales para la compañía? (Estudio de Standish Group Chaos Report).
Acompáñame en este artículo para descubrir los 5 principales antipatrones que se producen en la creación de OKRs en las empresas y los respectivos «truquitos» que aplico yo para remediarlos.
Índice de contenidos:
Usar OKRs para expresar un plan
Dentro de las organizaciones este es el error más común, nuestra inclinación natural es utilizar OKRs para expresar un plan. De hecho es tan común que a veces verás auténticos RoadMaps en formato OKRs. Veámoslo con un ejemplo:
Objetivo: Queremos que la plataforma disponga de trofeos y logros. La competencia los tiene y les va muy bien.
Resultado Clave 1: Lanzar la versión 3.56 de la aplicación para móviles Android.
Resultado Clave 2: Integrar con SalesForce.
Resultado Clave 3: Ejecutar 10 campañas pagadas
Si observamos detenidamente este OKR, nos damos rápidamente cuenta de que el objetivo son los beneficios que esperamos obtener de estas acciones.
Los objetivos que comunican un plan, también conocidos como Output Goals, cometen este tipo de error y no empujan en la dirección correcta. En este caso enfoquémonos en lo que realmente es importante y para ello pensemos en los Outcome Goals. ¿Qué valor podemos ofrecer a nuestros clientes?
Con un pensamiento enfocado en Output tendemos a hacer el siguiente pensamiento lógico que no es más que una falacia:
- Queremos obtener X cosa (nuestro objetivo real)
- La mejor forma de obtener X es a través de Y (una posible solución)
- Por tanto, haciendo Y es equivalente a conseguir X
Se trata de un razonamiento que aparenta ser lógico, pero cuyo resultado es independiente de la veracidad de las premisas.
Hacer cosas no es importante. Lo importante es conseguir cosas:
DEJA ATRÁS EL ENFOQUE A OUTPUT Y EMPIEZA A PENSAR EN OUTCOMES.
El pensamiento lógico correcto aquí es:
- Definir lo que se quiere conseguir, hacia dónde quieres llegar y cómo vas a medir tu éxito, para ello dale forma de OKRs.
- Pasar a la acción. Para ello podemos usar el marco de trabajo GIST.
TRUQUITO
Para evitar este antipatrón aplica la técnica de los 5 por qués.
Recuerda nuestro OKR:
Objetivo: Queremos que la plataforma disponga de trofeos y logros. La competencia los tiene y les va muy bien.
Resultado Clave 1: Lanzar la versión 3.56 de la aplicación para móviles Android.
Resultado Clave 2: Integrar con SalesForce.
Resultado Clave 3: Ejecutar 10 campañas pagadas
Preguntamos POR QUÉ:
Objetivo: Queremos que la plataforma disponga de trofeos y logros. La competencia los tiene y les va muy bien.
Resultado Clave 1: Lanzar la versión 3.56 de la aplicación para móviles Android. ¿Por qué? → Para tener un crecimiento móvil de usuarios > 100K
Resultado Clave 2: Integrar con SalesForce. ¿Por qué? → Para reducir la pérdida de clientes en < 2,5%/mes
Resultado Clave 3: Ejecutar 10 campañas pagadas ¿Por qué?→ Para adquirir 2500 leads por mes
Muy probablemente no obtengas estas respuestas a la primera pero en eso consiste la técnica de los 5 por qués. Indaga preguntando una y otra vez por qué.
Usar Resultados Clave que no son SMART
El segundo de los antipatrones de nuestra tiene que ver con los OKRs que no son SMART y ¿Qué eso de que no son SMART?. En resumidas cuentas se trata de OKRs que están pobremente definidos y escasos de información de valor. A mí me gusta diferenciarlos en dos grandes grupos:
- Resultados clave vagos y a muy alto nivel: Bien sea porque un ejecutivo los ha redactado empleando su jerga y no ha sabido transmitir la intención o bien por otro motivo que no viene al caso pero los OKRs ni son específicos ni son medibles.
- Por otra parte la agrupación de resultados clave que no son realistas: Aquí entra en juego la famosa lista de los reyes magos que muchos Stakeholder suelen hacer pensando, que como si fuésemos el genio de la lámpara, todo aquello que pidan lo van a tener.
TRUQUITO
Vamos a aplicar la regla SMART aquí y al leer nuestro resultados clave vamos a determinar si cumplen con que son:
- Específicos, claramente se sabe cuál es el objetivo sin ambigüedades ni vaguedades. Al grano.
- Medibles, se define una forma realista de medir. Un porcentaje de consecución, un valor a alcanzar. Evitando aquí los valores binarios, no nos valen el hecho de si se cumple o no.
- Ambiciosos, debemos mostrar nuestra ambición en los resultados clave y que nos suponga un reto el conseguirlos. Un resultado clave que conseguimos al 100% no es ambicioso.
- Realistas, de igual modo que antes hemos dicho ser ambiciosos también debemos ser realistas y no confundamos «apuntar al tejado» con «apuntar a la luna».
- Limitados en el tiempo, siempre debemos indicar para qué fecha pretendemos alcanzar nuestro objetivo.
LOS OKRs están pensados para impulsar la colaboración, no una dura negociación.
Usar demasiados OKRs
El siguiente antipatrón se da cuando las compañías y los equipos se entusiasman con los OKRs y ponen en ellos todas las cosas inimaginables en las que desean trabajar.
A veces ocurre también que este antipatrón es causado por otro muy a tener en cuenta: «El antipatrón del jefe controlador». Y es que muchas veces la causa se debe a tener un jefe en el que su máxima es el micromanagement.
Ejemplo:
«Equipos de 4 personas tratan de comprometerse con 6 grupos de OKRs, cada uno con 4 o 5 resultados clave. Los gerentes esperan ver todas las métricas posibles capturadas en los OKRS, y solicitan revisiones del avance semanal.»
Cuando todo es importante, nada lo es.
Cuando se produce este antipatrón se desencadenan una serie de eventos nada agradables dentro de los equipos. Aunque aquí te listo algunos puede llegar a ser mucho peor:
- Falta de concentración, tener demasiados objetivos roba el foco del equipo. Cuando todo es importante nada lo es.
- Baja tasa de finalización, aunque el equipo lo haya hecho muy bien al final del ciclo sólo se ha completado un pequeño porcentaje de los objetivos.
- Demasiado proceso, los OKRs son una buena herramienta para capturar y comunicar el objetivo. No están pensados para servir como un cuadro de mando.
TRUQUITO
Puntúa los OKRs al final del ciclo y observa qué porcentaje se ha completado. Esto te ayudará a calibrar si estás tratando de abarcar demasiado o poco.
Aquí me podrías preguntar:
Fernando, ¿cuál es un buen porcentaje de finalización?
Un 70% se considera normal, aunque algunas empresas prefieren un porcentaje un poco más alto. Sin embargo, un 100% es tan malo como un 50%, ya que puede significar que la gente no es lo suficientemente ambiciosa sino que va a por objetivos seguros.
Fernando, ¿con cuántos OKRs debo empezar?
Empieza por algo pequeño y esfuérzate por incluir sólo las cosas más importantes.
- A nivel de equipo empieza con 3×3 (3 Objetivos y c/u con 3 R.C. máximo) para con el tiempo reducirlos a 2×2.
- A nivel de compañía debería mantenerse entorno a 6×5. Empresas pequeñas dispondrán de menos OKRs de alto nivel.
Usar OKRs que vienen de arriba sin tener en cuenta la gente de abajo
El penúltimo de los OKRs viene a tratar términos como son el Upstream y el Downstream en las compañías, traducido comúnmente al español como «aguas arriba» y «aguas abajo» (terrible traducción desde mi punto de vista).
Vamos a entender primeramente estos términos y lo haré de forma muy simplificada.
- Upstream, se le llama cuando la información fluye desde las bases de la empresa hasta su cima. Esto es desde los equipos de desarrollo hasta los más altos ejecutivos y CIOs de la compañía.
- Downstream, se le llama cuando la información fluye desde la cima de la empresa hasta las bases de la misma. Esto es un miembro del equipo de CIOs o alto ejecutivo dicta algo y esto se propaga por toda la compañía.
Este antipatrón se produce cuando la información no es bidireccional y sólo se produce Downstream.
Es común encontrarse con las siguientes situaciones:
- Los gerentes crean los OKR para los empleados
- Los Product Owners crean los OKR para el equipo
- El equipo define los resultados esperados para todos
El problema es que los objetivos creados por los «planificadores» y entregados a los «ejecutores» suelen ser sesgados. Les falta la perspectiva, el conocimiento y la visión de las personas que hacen el trabajo.
LAS MEJORES PERSONAS PARA AYUDARTE A DEFINIR LOS OBJETIVOS SON LAS QUE LOS HARÁN REALIDAD.
TRUQUITO
Aplica el Modelo en W a la hora de crear los OKRs en tu compañía.
El modelo en W, consiste en una serie de reuniones que a lo sumo te pueden llevar 2 semanas en las que se ponen en común y se alinean los objetivos de la compañía y la visión de los equipos que trabajan para alcanzarlos.
La línea temporal que figura a continuación sigue el modelo «W» para asegurarse de que en nuestro proceso de planificación hay aportaciones tanto de arriba a abajo como de abajo a arriba. Las fechas muestran un ejemplo de cómo es el modelo durante un ciclo de planificación.
Usar OKRs para evaluar la ejecución
El último de los OKRs que vamos a tratar es uno que está terriblemente asentado en las empresas y del que parece que nadie puede escapar. Se trata de utilizar los OKRs para evaluar la ejecución o lo que es lo mismo: «si consigues este objetivo te doy una paga extra» (entre otras remuneraciones).
/!\ Cuidado /!\ con tergiversar el funcionamiento del OKR y no verlo como lo que es, una herramienta para poner foco en lo importante. Una compensación mal entendida más que aumentar el rendimiento, la productividad y la producción puede penalizarla.
Los OKRs NO SON CONTRATOS ENTRE DIRECTIVOS Y EMPLEADOS.
Los OKRs son una herramienta de gestión, no de evaluación de los empleados. Como tal, un principio en el marco de los OKRs es separar los OKRs de la compensación y las promociones.
Este enfoque es muy diferente del modelo tradicional, que está mostrando signos de envejecimiento. Un estudio de Willis Towers Watson demostró que las herramientas habituales de pago por rendimiento no son eficaces para impulsar la mejora del rendimiento individual, ni para recompensarlo:
Veamos cómo afecta esto a la empresa en un ejemplo real «El cuento de los 2 bonos»:
Había una vez una organización que tenía dos empleados en el mismo equipo: Pablo y María.
- Pablo era inteligente, centrado y daba resultados. Pero se dejaba llevar por las recompensas monetarias y siempre intentaba averiguar cómo ganar más dinero.
- María también era inteligente y centrada, pero se guiaba por sus logros. Creía que si daba resultados, el dinero la seguiría.
La organización utilizó una fórmula de bonificación simplificada, conectando los objetivos con las recompensas:
Bonificación pagada = ƒ(% de objetivos alcanzados * categoría salarial)
Esta fórmula significa que la cuantía de la bonificación estaba en función de la categoría salarial del empleado y del porcentaje de objetivos que éste alcanzaba.
Y entonces, sucedió lo siguiente:
- Pablo logró el 110% de un objetivo fácil que redujo con éxito tras varias rondas de negociación con sus responsables.
- María logró el 80% de un ambicioso objetivo, yendo mucho más allá de lo que nadie en la empresa creía posible. Un verdadero «moonshot».
¿Quién merecía la prima más alta? María, por supuesto.
¿Pero quién obtuvo la mayor bonificación al final? Pablo.
Aprendizaje
Este cuento es un ejemplo clásico del Síndrome del incentivo perverso. Nuestro sistema de incentivos está, a efectos prácticos, premiando el comportamiento inadecuado.
Todos somos Pablo y María
Todo el mundo tiene un poco de Pablo y María en su interior. El sistema de incentivos debe funcionar para personas reales en la vida real. E incluso si tienes un equipo lleno de Marías, ¿por qué tendrías un sistema que incentiva algo que no quieres que ocurra?
Si quieres crear una cultura en la que establecer objetivos ambiciosos sea la norma, deberías pensar en abandonar el modelo basado en fórmulas (o estrechamente acoplado) tanto para las primas como para los ascensos.
TRUQUITO:
¿Cuál es la alternativa?
La alternativa es adoptar un sistema en el que la consecución de los objetivos es la base del proceso de evaluación del rendimiento, en el que se definen las primas y los ascensos. En este modelo, la remuneración y los objetivos están poco vinculados.
La evaluación del rendimiento no sólo tiene en cuenta el porcentaje de objetivos alcanzados, sino también los propios objetivos: la dificultad y el impacto en la empresa.
Piénsalo como la puntuación de dificultad en gimnasia: obtienes más puntos por realizar rutinas que son más difíciles.
https://www.wikiwand.com/es/C%C3%B3digo_de_puntos_(gimnasia_art%C3%ADstica_femenina)
Conclusión
No son todos los antipatrones pero sí de los que considero más habituales y dañinos. Al final, los trucos aquí explicados son los que a mí me han funcionado para revertir una situación nada favorecedora y esto no quiere decir que sea un dogma a aplicar. Lo que a mí me ha servido puede que a ti no.
Si utilizas estos trucos como otros alternativos me encantaría conocer de tu experiencia. No tienes nada más que dejar un comentario explicándola.
