Hace poco explicaba en un curso que las empresas de software no se dedican a construir software sino que se dedican a proporcionar soluciones a áreas de negocio y que el software solamente es una parte. También, al construir software e implantar metodología ágiles, se introduce una cultura del cambio, se hace reingeniería/redefinición de procesos, se gestionan las expectativas, se replantan ilusiones, etc.
Por tanto, parece que tenga sentido leer libros sobre la gestión del cambio y otras disciplinas no tan ingenieriles.
En un viaje de Ave a Madrid-Barcelona he devorado este libro y, como venia siendo costumbre, he doblado muchas esquinas, lo que significa que muchas cosas me han gustado, cosa que paso a interpretar: obviamente, no tienen porqué significar lo que el autor quiso decir, sino lo que me ha inspirado.
Vamos con ello:
Pregunta ¿cuanto tiempo invierte un jefe en hacer mejores a sus trabajadores? Si siempre se contesta que lo más importante en una empresa son los trabajadores ¿cuantas veces les pedimos feedback?
Hay preguntas importantes a hacer periódicamente ¿cómo se encuentran? ¿qué necesitan para aumentar su motivación? ¿qué ideas tienen?
Cuenta un ejemplo de como liderar desde atrás: un granjero, cuando guía ganado, pone a las piezas más inteligentes al frente y arrea desde atrás. No siempre hay que ir con el pecho por delante.
Nombra una frase de un profesor de MIT, M Hammer: El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.
Utiliza el símil del moho del fango donde todas las células son iguales y cualquier célula genera una sustancia que invita a las demás a agregarse alrededor. Las redes sociales funcionan igual y pequeños movimiento de cualquier persona (no un líder) puede desencadenar un impacto tremendo.
Comenta un experimento donde 45 estudiantes participan en el proyecto Ruta 7 y uno asume cada día el rol de responsable. Ya no vale el victimismo o pasividad.
Sin darnos cuenta, las organizaciones acaban premiado a quien no da problemas. Generan soluciones técnicas a problemas adaptativos.
También comenta un concepto interesante sobre la posibilidad de que cualquier empleado pueda abrir un parte sobre su jefe y me hace pensar en el efecto real que esto podría tener ¿mejorar la organización o crear cultura del miedo/rencor? Esta idea también estaba en Start-up nation http://www.adictosaltrabajo.com/noticias/comentando-el-libro-start-up-nation-la-historia-del-milagro-economico-de-israel-de-dan-senor-salu-singer/
Cuando cae a una persona al estiércol de una granja, saldrá disparada por el asco. Cuando trabaja todo el día con estiércol, pues no le parecerá nada superlativo. Hay organizaciones tan tóxicas que la gente no es a consciente de la situación: se ha acostumbrado al mal olor.
Habla de los Roles del Belbin: cerebro, monitor evaluador, investigador de recursos, coordinador, impulsor, cohesionador, finalizador, especialista, implementador. Parece obvio que no todo el mundo en la misma organización tienen las mismas capacidades/habilidades y que a todos no podemos asignarles las mismas tareas/responsabilidades. Voy a profundizar un poquito sobre esto.
Da valor al concepto “bajar a las alcantarillas” para comprobar la rumorología que acompaña a la gestión del cambio y tratar de aclarar muchas interpretaciones malintencionadas o interesadas. El cualquier proceso de cambio siempre hay opositores con cierto poder que tratan de sabotearlo. Está claro que dilatar el cambio en el tiempo es uno de los métodos más utilizados.
Enumera los personajes en el cambio: leales, aliados, indecisos, opositores y enemigos. Me ha llamado la atención la descripción de opositores: la traición no es personal, sino que están sopesando opciones continuamente.
Habrá intentos de “asesinar al líder” como pueden ser: atacar, traicionar, marginar, alargar el proceso, desviar, quitar recursos, seducir y chantajear. Esto lo asocio con otro concepto que también cuenta como es “regular la temperatura” para ni que explote ni esté muy fría.
Habla del riesgo del líder “solucionador” donde el propio motor se convierte en freno por ser cuello de botella. Además, si la gente tiene alguien que soluciona se suele poner en modo pasivo/cómodo “apagando el cerebro”.
También de la necesidad de tener un refugio seguro (incluso un coach) para disminuir la presión.
Parece que tener personas externas que empujen por el cambio parece una buena idea. Además, así el personal interno se quema poco y si se crean tensiones personales al salir el externo se pueden relajar.
Habla de como el liderazgo puede venir de muchos sitios. Sorprendente el ejemplo de que un taller de Valencia tenía problemas y estaba a punto de cerrar por la crisis. Los empleados salieron a la calle con una cámara de fotos y dejaban un presupuesto inmediato del coste de la reparación. Al poco tiempo no daba abasto.
Se me están ocurriendo un montón de esquemas leyendo este libro, sobre todo para ser consciente de que apoyos y frenos tenemos al implantar métodos ágiles 🙂
Os recomiendo leer el libro que seguro que sacáis muchas cosas.
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Roberto, guau! con la síntesis que has hecho! Y me alegro enormemente que te aportara reflexiones que generan más curiosidad de investigar! Y gracias por tu generosidad!! Un fuerte, fuerte abrazo
Grandísimo artículo! Muy bien escrito y comentado. Explica muy bien como hacer una buena gestión del cambio. Por lo que has escrito, voy a comprar el libro y leermelo. Estoy buscando maneras de mejorar mi empresa, y por lo que veo, un buen cambio puede ser la solución correcta, como se dice, a veces un buen cambio va mejor que unas vacaciones. Además con tus comentarios personales seguramente le sacaré más provecho. Por si alguien está interesado,dejo aquí un artículo que personalmente recomiendo, trata sobre las fases de la gestión del cambio. Este lo encontré muy interesante, y personalmente se lo recomiendo leer a cualquier persona que tenga un rato libre.
En fin, como decía, Gran artículo, muy bien explicado. Mis felicitaciones!