Comentando el Libro: Lean StartUp (el método)

0
9612

Este es uno de esos libros que introducen un montón de nuevos memés dentro de una comunidad y es conveniente por lo menos que nos suenen. La obra y movimiento no son nuevos aunque no cabe duda que cuando el libro se ha traducido al castellano, pronto tendremos todas estas expresiones en las reuniones típicas 😉

No quiero comentaros estructuradamente que dice «El método Lean StartUp» sino que es lo que me ha dicho a mi, o lo que me ha venido a la mente cuando lo leía.

Para orientaros, os recomiendo que no perdáis de perspectiva el siguiente esquema:

>

View more presentations from Eric Ries

Imagínate que tienes una idea, y recupero un ejemplo ficticio que he usado alguna vez: crear una red social relacionada con la hípica. Podrías elegir entre dos opciones:

a) hacer una lista de todas las características deseables que podría tener, simplemente recolectando lo que más te gusta de todas las redes sociales de moda y tirarte meses construyendo en secreto.
b) construir una aplicación mínima, incluso prototipos de cartón piedra o humo, por ejemplo con html, y enseñársela a un potencial cliente y que te de un feedback inmediato de lo que opina y te ayude a definir el mínimo producto viable que aporte valor.

¿cuál te parece mejor opción?

Si eliges la opción a) como acto de fe, puede suceder que:
– hayas modelado mal el problema.
– el aspecto y usabilidad no sea la correcta.
– no estén claras las prioridades y desarrolles muchas cosas que no le interesan realmente a nadie.
– te quedes sin dinero y todavía no hayas alcanzado una masa crítica de usuarios que garantice la viabilidad.
– el cliente objetivo que habías identificado no se convierte en una fuente de ingresos.
– y un montón de cosas más

Si eliges la opción b)
– ¿que te roben la idea?

Pero es que ya leyendo la lista de la opción a) te darás cuenta que no existe sea idea mágica, aunque te la vendan así en las películas de triunfadores, sino que hay un serpenteo infinito en el día a día de una organización entre las opciones que se plantean. Por lo tanto, la idea es un pequeño tanto por ciento y la ejecución, otro tanto mucho más alto.

El libro propone que hay que reducir el tamaño de lote, es decir, lo que se construye, para medir el resultado y aprender lo antes posible que es lo que tiene valor para nuestros clientes. El objetivo es aprender lo que gusta, no hacer sin más. Esto no es nada nuevo para los que trabajamos con metodología ágiles todos los días.

Pero.. debemos pensar hasta al revés, me explico. Si tu eres un buen programador, ¿cuando consideras que te estás ganado el sueldo y qué estas dando tu valor?: pues cuando tienes pocas reuniones, interrupciones y te puedes centrar en programar las 8 horas al día. Pero ¿no es muy posible que estés generando desperdicio y programando algo que nadie quiere porque el valor la idea de partida es bajo?

Entonces, probablemente nuestro modo de actuar debe variar:
– Tenemos un montón de teorías de lo que nuestro cliente podría valorar. Debemos prioritarias y definir un criterio cuantificable de éxito.
– Modelamos esas teorías como historias que en nuestras metodologías ágiles no estarán completas (DONE) hasta que hayamos validado numéricamente el efecto positivo que tienen respecto a nuestros usuarios.
– Construiremos esas historias con metodologías ágiles y un gran control de la configuración: tdd es fundamental.
– Debemos ser capaces de hacer un Split-test, es decir, ofrecer esas nuevas funcionalidades a un grupo reducido de usuarios (recuerda como por ejemplo twitter no cambia el interfaz a todos los usuarios de golpe) o incluso ofrecer conjuntos de cambios distintos a distintos grupos de usuarios para comprobar que opción cumple mejor el objetivo.
– Podremos ser capaces de medir los efectos de los cambios (segmentados) sobre las variables significativas de nuestro negocio.
– El fin último es obtener el éxito y consolidar el aprendizaje y, si es necesario, pivotar en base a lo que vamos aprendiendo.

Hay algunas trampas en las frases anteriores:
Las historias ya no valen con estar programadas y probadas, tiene que demostrar su valor sobre el cliente final y objetivo de negocio. Por tanto, mucho programar no garantiza que estemos haciendo un buen trabajo, ya que podríamos tener una velocidad cero (bajo este criterio último) durante semanas aunque trabajemos un montón de horas y liberemos código de altísima calidad. Sin una buena integración de todo el equipo ágil, el barco no avanza. Me recuerda mucho a principios escuchados en charlas de craftmanship:, mirar el todo, el sentido de responsabilidad, la entrega de valor continua, etc.
– Para hacer Split-test y medidas a grupos de usuarios, significa que los entornos tradicionales de integración continua ya no valen, hay que darles una vuelta de tuerca e integrarlos con las métricas de éxito. El éxito es el conocimiento validado. Incluso ser capaz de retirar funcionalidad de la rama principal si el split-test no da resultados adecuados y sin considerarlo una vuelta atrás.
– Medir un sistema por el número de visitas o páginas es utilizar indicadores «vanidosos» que pueden despistarnos con facilidad. Propone utilizar indicadores accionables para llevar una nueva contabilidad: la de la innovación. Usa análisis de cohortes donde estudiar porcentualmente el comportamiento de cada grupo de usuarios: los que se conectan, los que se registran, los que lo usan, los que se convierten, los abandonan.. ¿De qué te vale saber que se duplican las visitas a tu site si no lo comparas con que se triplican los que abandonan? Tienes que ser capaz de saber cómo afectó a los números relevantes cada historia que pusiste en producción.
– Es muy posible que nos demos pronto cuenta que nuestra ideas de negocio no están dando resultados a corto plazo para atraer facturación a corto e inversores y hacer viable el negocio, por lo que hay que pilotar (se deja un pie plantado y se mueve el otro) y hay muchos pivotes: acercamiento, alejamiento, consumidor, plataforma, negocio, valor, tecnología..

Cuanto menos da que pensar que un equipo de programación debe evolucionar e integrarse en la cadena de valor cada vez más con negocio para dar un valor completo sobre esa contabilidad de la innovación.

Da una definición de StartUp: institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema. Bueno, me da la sensación que en los momentos que vivimos, toda empresa encaja en esta definición.

Trata temas muy variados como el emprendimiento dentro de la empresa grande, describiendo las luchas de poderes e intereses que a veces paralizan las empresas donde los desperdicios se multiplican. Proponen mecanismos sencillos como la creación de «areneros» para favorecer el intra-emprendimiento. La obra remarca la importancia de la gestión en las StartUps, cosa que en principio se rechaza. Me recordó aquella frase de quien no mide no gestiona. También comenta de tres motores de crecimiento: pegajoso, viral y remunerado.

Habla de los cinco porqués como mecanismo para encontrar las causas primeras de los problemas y evitar escusas típicas (o culpas para el que no esté en la reunión). Bueno, para mi gusto ya es dar nombre a las cosas por dárselo ;-).

El libro se hace un poco pesado para el final pero tengo que decir que merece la pena terminarlo. Lo mejor para mi gusto está en el epílogo, en el capítulo 13, por lo que tenéis que aguantar hasta el final.

Igual que antes se decía que cualquier responsable de operaciones tiene que leer La Meta, yo creo que durante unos años, cualquier emprendedor tendrá este libro como lectura obligada.

Enlaces de interes:



Cómpralo en Casa del Libro

Dejar respuesta

Please enter your comment!
Please enter your name here