CAPÍTULO 3

INTEGRACIÓN DE CRM Y E – BUSINESS

 

Los sistemas de gestión de relaciones con el
cliente (CRM) están tomando una relevancia creciente en el ámbito del comercio
electrónico como un medio para consolidar, definitivamente, los negocios basados
en Internet. La integración de ambos mundos conforma lo que se conoce como
Electronic CRM (e-CRM).

 

“Luego de una etapa de
crecimiento explosivo de la generación de empresas en Internet, se está pasando
a otra en la que se observa un porcentaje de desaparición que empieza a ser
preocupante. En la primera etapa ó fase de crecimiento, el objetivo de los
negocios electrónicos se limitaba a captar el mayor número posible de visitas y
encaminarlas hacia el sitio web de la compañía, para poder obtener clientes y
potenciales clientes, como punto de partida para la generación de beneficios a
medio y largo plazo.

 

Sin embargo, nunca se planificó el aspecto de
cómo retener a esos clientes. Es decir, el objetivo fundamental se reducía a
conseguir el mayor número posible de visitas al sitio Web, pero la experiencia y
varios estudios terminaron demostrando que un número significativo de esas
visitas no generaba ninguna transacción comercial y que, incluso cuando sí se
producían, en muchos casos el servicio de atención al cliente en la fase
postventa resultaba (en la mayoría de sitios web’s comerciales aún resulta así),
tan deficiente que no se volvían a repetir las visitas.

 

Por ello, en la nueva situación que ahora se
presenta, y al igual que ocurre en los negocios convencionales, es tan
importante captar clientes como lograr retener a los que ya se tiene. En
consecuencia, la industria de los negocios electrónicos está buscando sistemas
CRM eficaces que gestionen las interacciones con el cliente en diferentes puntos
de contacto, es decir, en diferentes puntos de la frontera o interfaz empresa
–cliente”. [71]

 

3.1 EL
MODELO DE NEGOCIOS CENTRADO EN EL CLIENTE

 

La principal implicación de considerar al
cliente como el centro del negocio es que la gestión de las relaciones
con los clientes se convierte en la actividad principal y la razón de ser
del negocio. Funcionalmente, significa que todos los procesos clásicos
(marketing, ventas y atención al cliente) que tienen que ver directamente con el
cliente deben ser ampliados para incluir ingeniería, producción y distribución,
de manera que el flujo de la información concerniente a los clientes logre fluir
transparentemente a través de cada uno de los estamentos de la institución. 
Esto también demanda que los clientes puedan contar con mayor y mejor acceso a
la información de los productos y/o servicios que les proporciona la compañía,
las empresas deben ser capaces de ejecutar campañas de ventas personalizadas a
la medida de determinados segmentos de clientes, ó completamente únicas, para el
caso de clientes especiales e importantes.

 

Para lograr establecer
mejores relaciones con los clientes las compañías deben desarrollar estrategias
de negocio de vanguardia para su atención personalizada, y construir, a partir
de tal conocimiento, relaciones altamente rentables y duraderas.

 

Sin duda alguna, las áreas cubiertas por el CRM
deben envolver al núcleo mismo de la organización y a la vez deben estar en
completa interacción con todos los departamentos de la empresa. Gráficamente
este modo de concebir el negocio podría expresarse como una serie de círculos
concéntricos, donde el núcleo estaría constituido por los clientes, las
estrategias de CRM serían el círculo envolvente del siguiente nivel, y las demás
porciones de la empresa se ubicarían en un círculo exterior. En este modelo
todas las interacciones con el cliente estarían enfocadas hacia el círculo o
núcleo central y todos los círculos concéntricos intercambiarían dinámicamente
la información y procesos relevantes de los clientes.

 

Figura 3.1:
Los clientes vistos como el núcleo del negocio

 

La figura 3.1 muestra un esquema de negocio
centrado en el cliente con el modelo de círculos concéntricos descritos en
párrafos anteriores, cada área de la empresa organiza sus procesos en torno a
los clientes, con el fin de generar interacciones más efectivas con ellos. Los
clientes deben obtener un mejor acceso a la información de los productos y
servicios ofertados por la compañía. En este contexto, los clientes deben ser
vistos como el epicentro del negocio, alrededor de ellos, las estrategias de CRM
ayudan a redefinir los procesos del negocio para centrarlos en el cliente, de
este modo se genera una mejor relación con los clientes. Buscando establecer
mejores relaciones con los clientes, las compañías deben desarrollar estrategias
de negocio de vanguardia para su atención personalizada, y construir a partir de
tal conocimiento relaciones altamente rentables y duraderas.

 

Los clientes son el activo más importante de
las empresas. En consecuencia, las organizaciones reconocen el valor de
administrar la relación con los clientes, específicamente al aplicar algunos
recursos de administración para mejorar la experiencia del cliente y maximizar
el potencial de ganancias de ese activo.

 

Las empresas obtienen
información de sus clientes o usuarios desde diferentes medios de interacción
empresa-cliente como fuerza de ventas, call centers, servicios técnicos,
reclamos, etc, y el CRM le permite reorganizar las estrategias empresariales
desde este conocimiento. Accediendo a los datos del CRM se pueden  desarrollar,
comercialmente, campañas de marketing directo realmente eficientes.

 

A través del CRM se logra disponer de un
conocimiento profundo de los clientes, con un alto grado de diferenciación e
individualización entre ellos, que derivará en la detección de nuevas
oportunidades de marketing y venta sobre cada uno de ellos, pudiendo adecuar las
ofertas y servicios a sus necesidades puntuales.

 

“Como estrategia de negocio, el CRM contribuye
a optimizar el valor del cliente a largo plazo; mantener altos niveles de
retención; aumentar la adquisición y el crecimiento de los clientes; mejorar los
beneficios sobre el activo; crear lealtad; aumentar el valor del cliente, así
como el margen de beneficios, la rentabilidad y la participación de la cartera
de clientes”. [70]

 

3.2 LAS
TEORÍAS DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO APLICADAS A LA ADMINISTRACIÓN DE
NEGOCIOS

 

3.2.1 DEFINICIÓN DE
CONOCIMIENTO

 

El conocimiento puede definirse como
aquella información almacenada en una entidad y que puede ser utilizada por la
inteligencia de acuerdo a ciertos objetivos. Se puede dividir el conocimiento en
dos grupos: uno natural que pertenece a los organismos vivos con sistema
nervioso y el otro, artificial, que poseen aquellos mecanismos que simulan o
reproducen parcialmente al sistema natural. En el caso del hombre, el
conocimiento es producto de procesos mentales que parten de la percepción, el
razonamiento o la intuición. En ese sentido, uno de los conceptos fundamentales
para el conocimiento es la capacidad de relación o asociación entre estos.

 

David B. Harris en su libro “Creating a
Knowledge Centric Information Technology Enviroment” [12], presenta la siguiente
definición que ayuda a comprender de mejor manera el concepto de conocimiento:
“El nivel más bajo de
los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un
significado intrínseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e
interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en
información. La información tiene una esencia y un
propósito. Cuando la información es utilizada y puesta en el contexto o marco de
referencia de una persona, se transforma en conocimiento.
Finalmente el conocimiento es la combinación de información,
contexto y experiencia”

 

3.2.2 DEFINICIÓN DE
ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

 

Puede definirse a la Administración del
Conocimiento (Knowledge Management o KM por las
siglas en inglés), como un  proceso que involucra un componente tanto cultural
como tecnológico, donde se dan los elementos necesarios para propiciar y
recompensar el intercambio de conocimientos.

 

El arte de “compartir conocimientos” (teoría
del conocimiento compartido) se está convirtiendo en un elemento
insustituible en la empresa que requiere de una buena gestión.  Es decir, se
trata de mostrar la rentabilidad que implica compartir conocimientos y que
ayuden  al crecimiento sostenido de la compañía.  

 

La creación de sistemas de gestión del
conocimiento es un proceso que consiste básicamente en identificar los datos
clave  que hay que capturar, organizar y, por supuesto, mantener y cuidar dicha
organización en el tiempo para, finalmente, ayudar a los usuarios a buscar la
información. Todo este proceso basado en las Intranets Corporativas  se
ha convertido en una prioridad (dentro del mundo informático); el principio se
reduce a la generación de una interfaz, que sea cada vez más sencilla e
intuitiva, que facilite la comunicación entre las aplicaciones y los usuarios
que las manejan. De momento este tipo de interfaz ya se ha estandarizado y no es
otro que el basado en navegadores o browsers.  

 

La Administración
del Conocimiento involucra dos
aspectos relevantes. Por una parte la idea de Administración
indica de algún modo la organización, la planificación, la dirección y el
control de procesos para conformar o disponer de ciertos objetivos. De otro
lado, al hablar de Conocimiento se pone de manifiesto que una
organización, como cualquier ser humano, está sometida a una dinámica en la que
del exterior y del interior mismo, capta o percibe información, la reconoce, la
organiza, la almacena, la analiza, la evalúa y emite una respuesta al exterior,
basada en dicha información y englobada en el total de información almacenada
procurando un resultado.

 

La Administración del Conocimiento requiere de
la existencia de los denominados Gerentes del Conocimiento. Los recursos
claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen funciones
organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no
puede ser administrado eficientemente hasta que algún grupo en la empresa tenga
clara la responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese
grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento,
establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del
conocimiento.

 

3.2.2.1
Objetivos y Actividades de la Administración del Conocimiento

 

“Las siguientes líneas comprenden una serie de
objetivos y actividades que deberían cumplirse dentro del marco de la
Administración del Conocimiento de una empresa:

 

Objetivos:

 

¨     
Formular una estrategia de
alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del
conocimiento.

 

¨     
Implantar estrategias orientadas
al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa.

 

¨     
Promover el mejoramiento continuo
de los procesos del negocio, enfatizando la generación y utilización del
conocimiento.

 

¨     
Monitorear y evaluar los logros
obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.

 

Actividades:

 

¨     
Divulgación del conocimiento (por
ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los
miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de
sus actividades diarias.

 

¨     
Asegurar la disponibilidad del
conocimiento en aquellos sitios donde sea más útil para apoyar la toma de
decisiones.

 

¨     
Facilitar la efectiva y eficiente
generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de investigación y
desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos etc.)

 

¨     
Apoyar la adquisición de
conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y
utilizarlo.

 

¨     
Asegurarse que el nuevo
conocimiento se encuentre disponible para aquellas personas en la organización
que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo,
distribución de las lecciones aprendidas).

 

¨     
Asegurarse que toda persona, en
la organización, conozca dónde se encuentra disponible el conocimiento en la
empresa.

 

Las actividades propuestas tienen influencia
sobre diferentes niveles y funciones organizacionales. Para que la
Administración del Conocimiento tenga éxito se deben combinar estas acciones con
otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organización y deben guardar
coherencia entre sí.
 Es decir se debe de armonizar las acciones de la Gerencia del Conocimiento con
los siguientes componentes de la organización:

 

¨     
Estructura
y cultura organizacional:
debe promoverse la creación de estructuras que faciliten el crecimiento de
«comunidades con intereses afines», por ejemplo, grupos de profesionales que se
relacionen informalmente debido a que se enfrentan a problemas comunes para los
cuales buscan solución, constituyéndose en sí mismos una fuente y deposito de
conocimiento.

 

¨     

Administración de personal:
se requiere sincronizar programas de entrenamiento, desarrollo, selección y
reclutamiento, retención, ubicación, diseño de funciones, cambio cultural y
motivación hacia la participación y creatividad, y la administración de todos
los tipos de contratos de trabajo.

 

¨     
Procesos
del negocio: es
necesario generar proyectos de innovación de procesos y reingeniería tanto para
hacer cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo.

 

¨     
Aplicación
de tecnología: se
deben tener a disposición herramientas que permitan realizar mapas de conceptos,
bases de datos orientadas a objetos y con características multimedias,
inteligencia artificial orientada a la adquisición de conocimiento, a la
representación del mismo, al soporte en toma de decisiones, a la minería de
datos y a la difusión del conocimiento.

 

Es necesario recalcar que
los aspectos descritos anteriormente son, solamente, un breve recuento de lo que
abarca la Administración del Conocimiento. Sin embargo pueden considerarse
suficientes para llevar a cabo el análisis de este proceso frente a la
Administración Empresarial”. [62]

 

3.2.2.2
Nociones acerca de la administración del conocimiento

 

Las organizaciones deben incorporar tres
prácticas sistémicas en la gestión del conocimiento, estas son:

 

¨     
Mejorar continuamente procesos y
productos.

¨     
Aprender a explotar el éxito.

¨     
Aprender a innovar.

 

Asociado a la gestión del conocimiento, el
problema de las organizaciones consiste en consultar o acceder a la información
y producir información de factores estáticos y/o dinámicos. Un sistema de
gestión del conocimiento, en un sentido general, supone que una organización se
dote de tres funcionalidades estratégicas distintas, pero reunidas en una sola y
misma aplicación informática:

 

1. Reutilización o realimentación del valor
   añadido que la organización genera y adquiere, y que representa el capital
   intelectual de la misma, al servicio de la resolución de nuevos problemas,
   incrementando de esta manera el valor añadido de los servicios producidos y
   el rendimiento de dicha actividad.

 

2. Investigación y análisis al servicio de las
   personas, que en la organización son los productores de valor añadido y/o
   son responsables de tomar decisiones críticas, sobre la base de una adecuada
   disposición de información diversa (datos, papel, textos electrónicos,
   etc.), y una rápida respuesta.

 

3. Acceso unificado a todas y cada una de las
   capas de información tejidas sobre la estructura organizacional.

 

En la práctica, el individuo en la organización
se enfrenta a todo el conocimiento o a una porción especializada del mismo, por
eso la gestión del conocimiento organizacional debe ser también un instrumento
de investigación.

 

El soporte de un sistema de
gestión del conocimiento lo constituye la información documental que a diario es
generada en las organizaciones. De manera que sí la misma se maneja en forma
automatizada se podrá mantener más accesible y más segura, por lo tanto mas
viva. Este objetivo justifica por sí mismo la incorporación de unos métodos y
unas aplicaciones informáticas apropiadas.

 

En la consideración entre el manejo de
información producida en la organización y la integración de esa información a
nuevo conocimiento se deben considerar dos alternativas válidas. La primera es
la posibilidad de introducir un sistema de gestión documental el cual soluciona
la gestión de los archivos que internamente se mantienen, transformando
operaciones manuales en automatizadas y generando documentos electrónicos y
soportes en papel en los casos requeridos. La segunda opción está referida al
manejo integrado e independiente de los sistemas de información ya existentes el
cual introduce el concepto de sistemas de gestión del conocimiento, sin que ello
signifique mayores costos o mayores complicaciones tecnológicas. Esta
posibilidad incorpora la presencia de una capa superior a la estructura
informática de la red existente, el mismo que es independiente de los sistemas
de información operativos.

 

Los sistemas de gestión del conocimiento deben
orientarse a minimizar la energía consumida y maximizar la energía producida
para la adquisición y producción de nuevos conocimientos que a su vez agreguen
valor a la organización.

 

La ecuación del conocimiento en las
organizaciones plantea que en un momento dado cuando la realización de los
procesos organizacionales envuelve la utilización del conocimiento, se consume
una determinada cantidad de energía en recursos (humanos y materiales). Al
plantearse en otro momento un proceso análogo pueden ocurrir dos cosas:
reproducir el mismo consumo energético o minimizar dicho consumo, disponiendo de
un sistema de gestión del conocimiento que permita utilizar el conocimiento
producido y acumulado.

 

En resumen, un sistema de gestión del
conocimiento permite la reutilización de la información almacenada en la
organización y su incorporación en los procesos funcionales y operacionales
integrando los sistemas de información existentes y permitiendo la durabilidad
de la información y el conocimiento.

 

3.2.3 DEFINICIÓN DE BUSINESS
INTELLIGENCE

 

Business Intelligence
puede ser definido como el conjunto de herramientas, técnicas, métodos y
estrategias que permiten tomar las mejores decisiones de negocio en menos
tiempo. Un sistema basado en Business Intelligence debe automatizar ciertas
tareas y decisiones de nivel básico y medio, basado en las reglas o definiciones
del negocio. En la actualidad se están desarrollando la mayoría de estos
sistemas con el objetivo de conocer mejor a los clientes, con el fin de obtener
mayores ventas, rentabilizar las operaciones y/o realizar un servicio excelente.
Quizás uno de los pasos más avanzados de Business Intelligence es el data mining1,
que consiste en obtener información válida, útil, comprensible y desconocida, a
partir de los datos, previamente almacenados en un repositorio de información.

 

Las implementaciones de Business Intelligence
pueden ir desde la generación de informes a partir de las bases de datos
operacionales hasta la construcción de un datawarehouse completo, pasando por la
explotación de una copia de las bases de datos operacionales o la construcción
de un pequeño datawarehouse “ad hoc” llamado datamart.

 

3.2.4 CASOS PRACTICOS DE
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS EMPRESAS

 

Llegar al saber, mediante una buena Gestión del
Conocimiento se ha convertido en un importante baluarte para la empresas
modernas que han visto en la información empresarial un alto valor intangible,
lo que convertirá a la compañías en organizaciones altamente competitivas.  En
esta línea, vemos que la Gestión del Conocimiento se está relacionado
íntimamente con herramientas informáticas como el GROUP-WARE, WORKFLOW,
Intranet e Internet. Como ejemplos de lo anteriormente citado pueden mencionarse
los siguientes: “La compañía British Petroleum (BP) ha sabido
aplicar y utilizar las herramientas para una buena gestión de su entorno. Cuando
BP construye una plataforma petrolífera debe combinar los conocimientos
de sus propios expertos con los de una amplia comunidad de subcontratistas.
BP utiliza un sistema de gestión de proyectos que  permite a cada una de las
partes presentar informes de progreso, identificar cuellos de botella y resolver
rápidamente problemas importantes como retrasos causados por condiciones
atmosféricas adversas, etc. La colaboración en tiempo real mejora notablemente
el valor de los conocimientos compartidos por todos los participantes en el
proyecto, ya que genera una mayor confianza y permite que se transfieran mejor
algunos contenidos y alcanzar un consenso con mayor rapidez.

 

Para ERNST & YOUNG,  la Gestión
del Conocimiento es un valor que va tomando mucha fuerza entre el personal de
esta firma. Una de las obligaciones que se precie en Ernst & Young es
compartir información con el resto de la organización. Para ello, se ha creado
el CBK (Center for Business Knowledge) que es nada menos el lugar en la
intranet del grupo donde los consultores de cualquier país pueden acceder para
conocer las últimas novedades en materia de gestión.

 

Por último la intranet del consorcio eléctrico
español Unión Fenosa tendrá dentro de poco una nueva utilidad para
su plantilla. Se pretende incorporar un nuevo sistema con el que cada empleado
podrá conocer cuales son sus competencias profesionales, que necesita para
mejorar su puesto, y que mecanismos formativos tienen a su disposición para
conseguirlo. Este es uno de los proyectos que se engloban en la llamada “Fábrica
de Contenidos”, donde un grupo de expertos de Unión Fenosa identifican los
conocimientos del grupo y buscan las formulas para desarrollar los cursos de
formación que mejor desarrollen las capacidades de cada persona”. [64]

 

3.3  EL
E–CRM VISTO COMO EL NÚCLEO DE UN NEGOCIO EN LÍNEA

 

Internet está transformando la manera en que
las empresas se relacionan con sus clientes. Para tener éxito y conseguir
clientes leales, las empresas deben estar dispuestas a convertirse en socios
activos de sus clientes. Las estrategias de atención al cliente en el
comercio tradicional se están integrando velozmente con el comercio
online. La versión de CRM para la nueva tecnología, o eCRM, combina
las acciones tradicionales de CRM con las aplicaciones de e-Business.
Sumar a Internet como un nuevo canal a través del cual se pueda obtener y
compartir información sobre el cliente es fundamental.

 

Esta tecnología interactiva
se convertirá en una herramienta esencial de los negocios y se espera que en los
próximos años la mayor parte de los contactos con los clientes se realicen a
través de Internet, y el eCRM puede dar soporte a la implantación y expansión a
las transacciones B2B o B2C, porque brinda la posibilidad de definir modelos de
comportamiento basados en el análisis de navegación del usuario, que podrán
ayudar a las empresas a reorientar oportunamente su estrategia de negocios.

 

3.3.1 EL E-CRM

 

El acrónimo “eCRM”
corresponde a las siglas en inglés de “Electronic Customer Relationship
Management” y cuya traducción a nuestro idioma corresponde a “Administración
Electrónica de Relaciones con Clientes”. Puede ser definido como un proceso
empresarial integrado mediante el uso de la tecnología de Internet que implica
una serie de actividades relacionadas al desarrollo y retención del cliente a
través del aumento de su lealtad y satisfacción con los productos y servicios
que la empresa provee, lo que conlleva a un incremento de las ventas.

 

En términos más simples, eCRM permite a
las compañías llevar a cabo una comunicación interactiva, personalizada y
relevante con los clientes en dos tipos de canales:

 

¨     
Tradicionales: Puntos de Ventas,
Call Centers, etc.

¨     
Electrónicos: Internet, E-mail,
Portales, Tiendas Virtuales, etc.

 

Es decir, se trata de una mezcla híbrida de
tecnología y recursos humanos para crear una sinergia que verdaderamente logre
entablar una comunicación eficaz con los clientes. Permite tener una visión más
amplia en cuanto a las preferencias de los consumidores de cómo y cuándo
comunicarse con la empresa.

 

Naturalmente eCRM significa algo
diferente para cada compañía. Algunas lo adoptan a través de la administración
de contactos tradicional más el software de automatización de la fuerza de
ventas. Otras compañías consideran al eCRM como la extensión natural de sus
centrales telefónicas y centros de reclamos. Pero en un sistema ideal, la
información histórica, como las preferencias de compra de los clientes, o la
información circunstancial como los volúmenes de contratos y compras con
clientes, podría originar un sinnúmero de pantallas de datos y acciones. Y
finalmente aquellas compañías que cuentan con sistemas corporativos de
planeación de recursos empresariales (ERP, Enterprise Resource Planning) ven al
eCRM como una parte natural de la administración asistida por computadora.

 

Llegar a la implementación de un eCRM no es un
proceso fácil, ya que lograr un conocimiento profundo de las actividades del
consumidor tiene una finalidad común, optimizar el valor entre la empresa y los
principales activos de ésta – es decir los clientes. Evolucionar hacia este
concepto requiere cambios en los procesos de negocio y dentro de la
organización, de aplicaciones específicas y de una arquitectura tecnológica para
soportar el proceso de eCRM

 

3.3.2 SEGMENTOS TRADICIONALES
DEL MERCADO DE LOS CRM Y E-CRM

 

Los segmentos tradicionales del mercado de CRM
y eCRM incluyen: [23]

 

¨     
Automatización de fuerza de
ventas.

¨     
Centros de llamadas para atención
a clientes.

¨     
Centros de llamadas para
telemarketing  / televenta.

¨     
Automatización de procesos de
marketing y Ventas.

¨     
Logística de servicios.

¨     
Autogestión de clientes

 

La figura 3.2 esquematiza los segmentos donde,
tradicionalmente, las soluciones CRM tienen su principal ámbito de acción.
Algunos de éstos segmentos [23] se describen en las siguientes secciones.

 

Figura 3.2:
Segmentos tradicionales en el mercado de soluciones CRM

 

3.3.2.1 CRM y
la automatización de la fuerza de ventas

 

Las soluciones SFA (Sales Force
Automotion) tienen el potencial de incrementar la eficiencia operativa del costo
directo sobre las ventas y las campañas de marketing, de modo que se espera que
este tipo de soluciones permitan entre otras cosas:

 

¨     
Organizar y
entregar información actualizada del cliente a representantes de ventas remotos
o distantes.

 

¨     
Organizar y
entregar información interna de productos tal como disponibilidad, precios etc.
a toda la fuerza de ventas.

 

¨     
Organizar y
entregar información del mercado y de la competencia a la fuerza de ventas.

 

¨     
Coordinar
actividades de equipo de trabajo en el área de ventas.

 

¨     
Proveer a la
fuerza de ventas con reportes actualizados de status, con los cuales tomar
decisiones de reasignación de recursos en función de oportunidades y
prioridades.

 

¨     
Permitir la
evaluación del rendimiento de ofertas y campañas y rastrear el rendimiento de
ventas por territorios, representantes de ventas, así como líneas de productos.

 

Una definición general de un sistema SFA es la
de la aplicación de la tecnología a los procesos de venta y a varias áreas de
las organizaciones globales de ventas en diferentes estadios de automatización
de la fuerza de ventas. Una automatización de esta función comienza con la
dotación de una PC o dispositivo de procesamiento a la fuerza de ventas. Los
elementos básicos son un dispositivo inteligente (PC o HandHeld) con módem para
cada vendedor, correo electrónico, acceso remoto a la red de la empresa, un
software CRM de determinada funcionalidad que permita contar con capacidades de
consulta y procesamiento móviles, consistencia de los datos consultados,
accesibilidad del resto de la organización a los nuevos datos ingresados por el
vendedor móvil cuando esté de viaje o en su oficina. La capacidad de replicación
para usuarios desconectados de la red y la estandarización de la aplicación de
tal manera que sea la misma
solución con la misma
interfaz de usuario final tanto en su versión móvil como en su versión de
escritorio son dos características importantes tanto para la empresa que
implementa el CRM como para el fabricante de la misma.

 

3.3.2.2 CRM y
los centros de llamada o centros de atención al cliente

 

“Este tipo de soluciones
deben mantener registro de los problemas notificados al centro de llamadas,
direccionarlos al representante de soporte disponible, ayudar en la resolución
del problema, notificar de la resolución del mismo a las varias partes
involucradas, llevar estadísticas y generar reportes para una mejora continua en
procesos de soporte”. [43]

 

3.3.2.3 CRM y
Televentas / Telemarketing

 

Estas aplicaciones
automatizan las actividades diarias de los centros de llamada, incrementan la
eficiencia y mejoran la productividad de las llamadas entrantes y salientes.

 

Los representantes de
televentas pueden tomar la decisión de vender a prospectos poco representativos
o en su defecto rastrear prospectos para mejorar la posibilidad de decisión en
el corto plazo.

 

Al incrementarse la
eficiencia de los call centers, los representantes de ventas directas recibirán
prospectos mejor calificados y en mayores cantidades incrementando a su vez las
probabilidades de venta debido a la correcta definición de oportunidad. La
fuerza de televentas es así utilizada por las empresas como un medio de mayor
penetración o de obtención de mas oportunidades incrementales en el mercado y
también como un medio de lograr un ciclo de venta más eficiente y de menor
costo.

 

Este tipo de soluciones
provee soporte para varios guiones de llamadas y guías para las personas de
televentas que permitan la generación de prospectos y su calificación con una
serie de preguntas y respuestas.

 

Otra de las características
de estas soluciones es el acceso a las listas referenciales de precios que
permiten la entrega de cotizaciones en línea, de forma rápida, fácil y
personalizada.

 

3.3.2.4 CRM y
la automatización de actividades de marketing y ventas

 

Las empresas requieren de la
posibilidad de analizar la información existente, realizar perfiles de clientes
y minería de datos para identificar y segmentar. Una vez que se ha detectado la
base de cliente rentables, la empresa necesita focalizarse1
en entender las características de ese segmento. Las soluciones de
automatización de marketing tienen el objetivo de organizar el proceso de
creación de campañas y construir campañas de marketing o mailing directo con
bases de datos altamente perfiladas. Los sistemas de administración de campañas
de marketing agregan inteligencia al sistema de DataMining / DataWarehousing,
haciendo uso de los datos seleccionados en función de perfiles específicos,
realizados sobre la base de patrones deducidos de las bases de ventas y
marketing, dentro del proceso de creación y gestión de campañas.

 

3.3.2.5 CRM y
la logística de servicios

 

Es un tipo de solución
complementaria a las soluciones de centros de llamada de soporte técnico que se
dirige a la coordinación de las actividades de personal técnico remoto o fuera
de oficina que debe acudir a las instalaciones del cliente para solucionar un
problema o proveer un servicio general. Únicamente cuando un problema no puede
ser resuelto por el centro de llamadas de soporte, un ingeniero o técnico de
campo es enviado al sitio del cliente. Se trata de un tipo de solución sumamente
focalizada a este tipo de problemática vertical por estar dirigida hacia
aquellas empresas o industria con producción de objetos sujetos a roturas o
fallas como puede ser el ejemplo de equipamiento de electromedicina,
computadoras, equipo industrial etc. que requiere de reparaciones rápidas.

3.3.2.6 CRM y
la autogestión de clientes

 

Un CRM puede contar con una
base de conocimientos accesible por el usuario, una lista de preguntas y
respuestas más frecuentes obviamente mucho más sofisticada y completa, que
incluya un motor de búsqueda poderoso con capacidad de ejecutar consultas
realmente complejas. Estas herramientas suelen tener un efecto rápido en la
reducción de costos del centro de llamadas, constituyendo un excelente
complemento al call center. Un ejemplo de una base de conocimientos compleja y
eficiente es el sitio web de Microsoft (http://www.microsoft.com) en el cual el
usuario puede buscar información en temas simples y complejos, realizando
búsquedas por rangos, desde información simple hasta detallada y puntual sobre
temas complejos. También pueden contar con la posibilidad de dialogar en línea
con un especialista o persona de soporte, vía Internet.

 

Los sistemas de autogestión
pueden complementarse utilizando servicios automáticos de gestión de correo
electrónico, provistos por algunos sistemas CRM. Estos gestores proveen un
servicio de respuesta al cliente a través del envió automático de correo
electrónico que incluye el ruteo y seguimiento de e –mails y formularios de Web.
Estas respuestas electrónicas son generadas rápidamente por el sistema, y
contienen información acerca de la consulta realizada, información de productos,
servicios, estado de procesos etc. Las consultas más complejas son derivadas
rápidamente a otra instancia de resolución como por ejemplo el Call Center
mismo.

 

3.4
FACTORES A SER TOMADOS EN CUENTA EN LA INTEGRACIÓN DE CRM Y E-BUSINESS

 

Para realizar con éxito una
integración entre el e-business y las estrategias de CRM, es necesario entender
el funcionamiento inherente al entorno del e-business de modo que se puedan
identificar plenamente a los clientes, asociados y competidores del negocio en
línea para emprender las estrategias de negocio que puedan ser efectivas en éste
ambiente.

 

Los avances en las tecnologías de la
información generaron un nuevo tipo de cliente, mucho más consciente de su
importancia, con un mejor nivel de educación, y que es exigente y a la vez
intolerante a la pérdida de tiempo o a las promesas incumplidas. En este
contexto, mantener a los clientes online en un entorno donde pueden cambiarse a
la competencia con sólo  un “click” del mouse es el principal desafío de
las empresas de e-Business. Un porcentaje significativo de las empresas online
fracasan por enfocarse más hacia los problemas tecnológicos que a satisfacer las
expectativas de sus clientes.

 

La conservación de los clientes online implica
algo más que la oferta de buenos productos. Estos clientes tienden a ser
sofisticados, esperan una alta calidad del servicio y tienden a ser intolerantes
hacia las deficiencias en el servicio.

 

“El e – Business debe preocuparse por la
satisfacción de las necesidades del cliente y de brindar beneficios y calidad en
todas sus transacciones. Con el fin de conservar a sus clientes, las empresas de
e-Business deben tomar en consideración lo siguiente:

 

¨     
La empresa debe colocar a los
clientes en el primer lugar: El
tradicional modelo comercial, basado en la oferta de productos ha demostrado no
ser sustentable en la economía digital en evolución. Es necesario la
consolidación de un modelo comercial centrado en el cliente para poder atraerlos
y conservarlos y las empresas necesitan reorganizarse en torno a este propósito.
Una empresa centrada en el cliente genera la satisfacción de los mismos y por
ende una mejor valoración de sus propios productos. En un mercado cada vez más
orientado a los productos básicos, donde los costos críticos son bajos y las
expectativas del cliente son altas, la satisfacción de los clientes es
fundamental para la supervivencia de la empresa. El grado de satisfacción del
cliente es de real importancia.

 

¨     
Se deben integrar los sistemas
tecnológicos El nuevo enfoque
centrado en el cliente requiere de una completa reorganización de los procesos
empresariales que, en un principio, fueron diseñados basados en las líneas de
productos, más que en la conveniencia del cliente. Las empresas, con malos
servicios, se arriesgan a perder a sus clientes. Los grupos de ventas, marketing
y de servicio al cliente generalmente cuentan con sistemas separados que
entorpecen la distribución de información entre estos grupos, lo que resulta en
datos de clientes incompletos y plagados de inconsistencias. Es posible que una
orden de venta recibida a través de la Internet tenga que interactuar con una
aplicación de comercio Web, un sistema de administración de inventario, una
aplicación de depósito y de embarque y un sistema de contabilidad y posiblemente
estos sistemas no interactúen automáticamente entre ellos. Es necesario que se
integren los sistemas de manera que los empleados, clientes y socios utilicen
los mismos datos actualizados de clientes, lo que es una tarea difícil que
requiere de una rigurosa planificación estratégica, inversión y abastecimiento
de la administración superior. Actualmente se encuentran disponibles muchas
herramientas de aplicación, productos y servicios para facilitar este proceso,
pero la integración sigue siendo una tarea de enormes proporciones que requiere
un alto nivel de experiencia en programación y conocimiento de sistemas.

 

¨     
La tecnología debe permitir la
creación de vínculos con los almacenes de datos:
Los esfuerzos de integración deben ampliarse
para incluir proyectos de depósitos de datos. Una vez que los procesos de
integración online se hayan desarrollado por completo, estos procesos se podrán
incorporar a los sistemas de explotación de datos y toma de decisiones. Al tener
un conjunto de datos específicos sobre las tendencias históricas y patrones de
clientes, las organizaciones podrán moldear las estrategias de ventas mediante
la creación de programas que atraigan nuevos clientes a través de un marketing
de objetivos y compromisos, también será posible una mejor personalización y la
adopción de medidas preventivas para conservar a los clientes en riesgo.

 

¨     
Es necesario rediseñar los
procesos de los servicios administrativos:
La creación de interfaces de los servicios de
atención los clientes para la solicitud de pedidos en la Web es relativamente
fácil hoy en día, pero el desafío de integración para el desarrollo futuro de
los e-Business dependerá de la relación de éstos con los procesos de servicios
de administración. Las empresas deben invertir en el rediseño de procesos y de
sistemas de cumplimiento de pedidos de servicios administrativos, especialmente
las empresas que venden bienes materiales. A medida que más empresas vendan
productos por la Web, el cumplimiento eficaz y rápido de los pedidos, junto con
procesos de atención al cliente, se convertirán en un factor diferencial crucial
para las organizaciones exitosas por ejemplo, las empresas que quieran vender
bienes hechos a la medida del cliente en forma masiva por medio de la Web
necesitarán implementar cambios radicales en sus procesos de adquisición,
fabricación y distribución. Los competidores no imitan estos cambios con
facilidad y constituyen una ventaja competitiva sustentable.

 

¨     
La organización debe
concentrar la mira en el cliente:
Las empresas de e-Business deben adoptar estrategias para desarrollar un enfoque
centrado hacia el cliente. Los servicios enfocados hacia el cliente requieren
que las estrategias de la organización comiencen con la experiencia del cliente;
por ejemplo, aunque una gran parte de la experiencia del cliente en la industria
aérea ocurre en los aeropuertos y los aviones, existen muchas oportunidades de
influir en la experiencia de venta a través de la Web. Un caso notable es el de
United Airlines que ha implementado la venta de pasajes, subastas de asientos y
programas de lealtad online con el fin de mejorar las relaciones con sus
clientes. Adicionalmente y como apoyo a estos servicios, crearon un comité
directivo que se concentra en las actividades de los clientes basadas en la Web.
El comité directivo puede ayudar a integrar los aspectos tecnológicos,
tendencias industriales y cambios en la infraestructura de negocios, basados en
la evolución de la presencia online que ha mantenido United Airlines. El caso
expuesto demuestra que las empresas necesitan organizar sus e-Business en torno
a la conservación y servicio a sus clientes ya que, de no cambiar sus
estructuras comerciales, para lograr una mayor satisfacción de las necesidades
de sus clientes, éstos buscarán un competidor que sí lo haga.

 

¨     
Es importante recurrir al
empleo de fuentes externas cuando sea necesario:
Las organizaciones pueden recurrir a fuentes
externas para abordar de mejor forma las actividades del cliente o hacer uso de
la experiencia de alguno de sus socios que ha desarrollado capacidades más
fuertes en esa área. Como primer paso, un e-Business debe determinar su nivel de
competencia y el grado de importancia estratégica de las actividades de sus
clientes. Las empresas que han desarrollado fuertes funciones dentro del ámbito
de las relaciones con sus clientes, pero que aún no las han dominado
completamente, pueden recurrir a fuentes externas para concentrarse más a la
meta de sus objetivos. Las organizaciones con un bajo nivel de experiencia en
servicio al cliente y cuyas ventajas competitivas no se basan en el dominio de
esta actividad deben comenzar la evaluación de socios potenciales que puedan
brindar o asistirles en dichos servicios. Las organizaciones que recurren con
éxito a fuentes externas pueden concentrarse en sus capacidades centrales. Esto
permitirá servir a los clientes de forma más rápida, económica y con mayor
éxito”.  [25]

 

La figura 3.3 muestra el marco de integración
entre E-business y CRM, la estrategia CRM se introduce a lo largo y ancho de 
todo el proceso del negocio, dando origen al concepto de eCRM. Cuando el eCRM se
constituye como en el núcleo del negocio, todos los procesos se centran en el
cliente y en las relaciones que se sostienen con el mismo. Se pueden construir
servicios efectivamente personalizados que permiten responder en tiempo real a
los requerimientos del cliente desde cualquier punto de contacto y basados en la
experiencia adquirida en el manejo de la relación con el cliente.

Figura 3.3:
Marco virtual, a nivel de empresa, para la integración entre el E – Business y
CRM

 

El esquema anterior también muestra que eCRM:

 

1. Trasciende a ventas, marketing,
   mercadotecnia y servicios dentro de la organización.

 

2. Hace uso de procesos y herramientas que
   coordinan la comunicación de los diferentes sistemas que son utilizados por
   el cliente, a lo largo de la organización.

 

3. Provee métricas para monitorear en forma
   rápida las estrategias de comunicación de los clientes (en tiempo, calidad y
   costo).

 

3.5 LA
EXPLOTACIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES EN BENEFICIO DEL NEGOCIO

 

Los negocios actuales funcionan a un ritmo
vertiginoso durante 7 días a la semana, 24 horas al día, en éste entorno, los
clientes modernos y los consumidores esperan tener acceso a la información
cuando la necesiten y en el lugar en que la necesiten.

 

La respuesta del lado empresarial para
solventar las exigentes demandas actuales, viene de mano de los Sistemas de
Administración de Relaciones con los Clientes (CRM, Customer Relationship
Management). El desarrollo de un CRM  significa escuchar a los clientes y
desarrollar sistemas que consideren sus necesidades comerciales, personales o de
estilo de vida.  Las empresas que no satisfagan esta necesidad perderán ante los
competidores que tengan mayor capacidad de respuesta.

 

Un sistema CRM con capacidad de respuesta
depende de una gran comprensión de las necesidades de los clientes. Por lo
tanto, antes de desarrollar un nuevo software y de implementar nuevos procesos,
la primera tarea es formularse, y formular a los clientes, algunas interrogantes
que tienen una importancia sumamente clave, a la hora de forjar un verdadero
conocimiento de los clientes.

 

¨     
¿Qué información desea el
cliente? En el caso de las empresas
de e-Business, estas deben esforzarse en proporcionar a sus clientes una
personalización y capacidad de  autoservicio.

 

¨     
¿Cómo desea el cliente recibir
la información? HTML no es la
“panacea universal” de la entrega de información comercial. Los clientes
exigirán cada vez más los datos en una diversidad de formatos que incluyen hojas
de cálculo, XML, base de datos, documentos de textos, entre otros.

 

¨     
¿Dónde desea el cliente
recibir la información? Las empresas
actuales no pueden suponer que sus clientes van a tener acceso a la información
desde una sola plataforma. Puede que algunos estén frente a una computadora con
Windows o que otros deseen recuperar sus datos desde un teléfono celular o desde
un asistente digital personal. Los sistemas para proporcionar información deben
ser capaces de manejar en forma inteligente un amplio rango de plataformas y de
conexiones.

 

¨     
¿Cuándo desea el cliente la
información? Los clientes desean la
información cuando ésta se hace pertinente, no cuando tienen la oportunidad de
visitar un sitio web o de llamar a un número de servicio al cliente. Los
procesos puestos en marcha por eventos se aseguran de que los clientes puedan
reaccionar a un precio o programar un cambio en el momento en que éste se
produzca.

 

Los sistemas de CRM con capacidad de respuesta
le entregan a los clientes la información que desean, en el momento, el lugar y
la forma en que la desean. Para ilustrar lo anterior, supongamos el caso de una
línea aérea, los clientes no desean simplemente hacer reservas y comprar boletos
online. También desean estar informados de factores clave que puedan afectar sus
planes de viaje actuales y futuros. Una línea aérea, con un sistema CRM
eficiente, abordaría estos asuntos permitiendo que los clientes seleccionaran su
propio método de contacto, en caso de que el vuelo programado esté retrasado
(algunos pueden elegir un teléfono celular, otros mediante un buscapersonas, por
ejemplo). Esa misma línea aérea puede llevar su sistema de CRM incluso más allá
al notificar a los hoteles o a las compañías de arriendo de automóviles acerca
del retraso.

 

Un sistema como el descrito en el ejemplo
anterior, proporciona información relevante de los clientes. El procesamiento
continuo y sostenido de dicha información, se transforma poco a poco, y con el
transcurso del tiempo, en el conocimiento que la empresa tiene acerca de
sus clientes. Cuando éste conocimiento empieza a ser analizado, pueden enfocarse
estrategias del negocio hacia sectores o grupos específicos de clientes. Este
proceso se conoce como segmentación de clientes por su valor. Cuando la
empresa logra definir segmentos de clientes, aprende cuán importante es cada
cliente para sus objetivos a mediano y largo plazo.

 

Figura 3.4:
Segmentación de clientes por su valor

 

La figura 3.4 nos muestra como el conocimiento
de los clientes se emplea para enfocar los esfuerzos empresariales hacia
segmentos definidos de clientes. La segmentación ayuda a identificar los costos
de servicio, el valor real y estratégico que tiene cada grupo de clientes para
la empresa. En base a estos criterios, se podría decidir, por ejemplo, no
invertir en campañas orientadas hacia los segmentos de clientes cuya valoración
sea inferior al costo de servicio que reciben. Así mismo, este conocimiento
sirve  para que la empresa genere productos y servicios que reciban una
valoración superior de parte de sus clientes. Sin embargo, es necesario recordar
que ninguna empresa, en su carrera por liderar en el mercado, puede distinguirse
simultáneamente, por la superioridad de sus productos, su eficiencia operacional
y la relación con sus clientes ( a menos que la empresa posea recursos
ilimitados ), por lo tanto “es necesario que las empresas hagan ciertas
concesiones en sus metas y formulaciones de objetivos para encontrar el punto de
equilibrio, en el cual puedan obtener el máximo provecho posible del
conocimiento de sus clientes y del manejo de la relación con los mismos”. [33]

 

En este contexto pueden mencionarse algunas
máximas notables, con respecto al valor del conocimiento del cliente: [60]

 

¨     
Incrementar un 10 a 15% la
retención de clientes, puede duplicar la rentabilidad.

 

¨     
Cuesta 10 veces más vender a un
cliente nuevo que mantener uno existente.

 

¨     
El 45% de los clientes cambian de
proveedor por problemas de servicio.

 

La figura 3.5 muestra como la concepción de
métricas y valor de un producto, se encuentran íntimamente ligados con el manejo
de las relaciones con los clientes, el grado de eficiencia operacional y las
características propias del producto y servicio, como se expresó en párrafos
anteriores, es imposible que una empresa logre maximizar, al mismo tiempo todos
estos aspectos, de ahí que surge un punto de equilibrio, establecido por la
concesión de recursos, a partir del cual se pueden diseñar y enfocar
estrategias, en las cuales el conocimiento del cliente es un componente
fundamental que debe ser aprovechado para obtener réditos para el negocio.

Figura 3.5:
Valor y Métricas para el CRM

 

La forma de utilizar el conocimiento del
cliente, en beneficio de la empresa, debe de estar enfocada a lograr los mayores
resultados de carteras específicas de clientes, para lo cual se les debe
proporcionar aplicaciones y servicios que consigan la rentabilidad de los
clientes. Para lograr esto se debería analizar la información de los sistemas
CRM para:

 

¨     
Generar mensajes relevantes para
cada cliente.

 

¨     
Utilizar métodos avanzados de
DataWarehousing, reconocimiento de patrones de comportamiento y técnicas
matemáticas avanzadas de análisis y de optimización.

 

¨     
Identificar el posicionamiento de
la empresa dentro del mercado en el que participa y las proyecciones futuras que
debería esperar.

 

¨     
Analizar el comportamiento de los
clientes, para conocer exactamente que desea, con el objetivo de poder ofertarle
el  producto o servicio más adecuado para su perfil.

 

¨     
Extraer los datos de los
repositorios de datos (datawarehouse, data marts, y aplicar sobre ellos
transformaciones matemáticas que permitan descubrir comportamientos nuevos, los
mismos que deben emplearse como soporte a la toma de decisiones.

 

¨     
Establecer mecanismos que
permitan clasificar clientes nuevos, dentro del segmento de mercado adecuado.

 

¨     
Integrar los nuevos elementos,
las métricas y el conocimiento de los clientes, adquirido en el transcurso de la
interacción con ellos, con las herramientas OLAP, con el fin de contar con un
mejor grado de entendimiento de la información.

 

Lo anterior lleva a sugerir que es necesario
“incluir una metodología que dé seguimiento a las medidas y al impacto de las
iniciativas desde una perspectiva operacional que incluya el valor del cliente.
Una métrica que utiliza los avances más recientes en la teoría financiera
corporativa también tendría que ser incorporada en un conjunto práctico de
herramientas y técnicas de implementación de la metodología. Dicha metodología
deberá proporcionar un lenguaje común para el equipo administrativo de la
empresa, que permita evaluar las iniciativas del eCRM durante las etapas de
planeación, así como durante su implementación y posterior desarrollo.

 

Las compañías tienen necesidad de una
metodología que evalúe, asigne prioridades, seleccione, y haga un seguimiento de
las iniciativas y su contribución al valor agregado para los distintos segmentos
de clientes de toda la empresa. Una compañía con un presupuesto limitado para
las iniciativas de eCRM o con un marco de tiempo estrecho para lograr ciertos
resultados (por ejemplo, la velocidad con que se incrementan los beneficios del
cliente) podría utilizar dicha metodología como una herramienta para toma de
decisiones que le permita identificar estos proyectos con un retorno mayor en
una menor cantidad de tiempo. Del mismo modo, dicha metodología deberá ser lo
suficientemente flexible para que pueda ser utilizada como una herramienta de
planeación de los escenarios que permita reorganizar las prioridades del
portafolio de iniciativas. Además, esta herramienta financiera deberá lograr el
valor en tiempo de una iniciativa o portafolio de eCRM. Esta
metodología podría, entonces, ayudar a las compañías a calcular el impacto que
tendría el aplazamiento de una decisión para ejecutar sus iniciativas de eCRM.
Como resultado, una compañía podría calcular el balance final relacionado con la
ejecución inmediata de una iniciativa, en vez de aplazar la implementación por
un periodo de tiempo.

 

En efecto, dicha métrica lograría el retorno de
las iniciativas de eCRM al traducir las métricas de operación y rendimiento
concentradas en el cliente, de las iniciativas de eCRM a métricas financieras
cuantificables que permitan medir la contribución de éstas al valor incremental
del cliente. Sería esencial para la métrica, aislar los indicadores clave de
eCRM de manera que una compañía pueda hacer un seguimiento de los indicadores
que proporcionan el mayor valor incremental.

 

La interrelación entre las distintas métricas
operativas utilizadas para medir el progreso de los proyectos deberían ser
comparadas con las mediciones tradicionales de evaluación financiera. Los
principales indicadores de la métrica deberían incluir la rentabilidad de los
clientes, la probabilidad de retener a estos clientes, así como al costo de
retenerlos”. [54]