Ser o no ser agile

Muchas empresas quieren subirse al tren de agile. Quizás sea por moda, y quieren cambiar su imagen de marca; tal vez crean que esa transformación va a marcar un antes y un después, haciéndolas más competitivas o innovadoras. Pero, ¿vale la pena una transformación agile? Con permiso de Shakespeare… ¿ser o no ser agile?, esa es la cuestión. ¡Vamos a analizarlo!

Cuando una empresa inicia un proceso de cambio hacia modelos ágiles, debe tener un buen motivo. Como dice Simon Sinek, “comienza con el porqué”, porque cambiar no es fácil, ni rápido, ni barato. Olvídate de que llegue un agile coach, cual hada madrina con su varita mágica, y que en unas pocas semanas haya transformado tu organización de pies a cabeza.

Pero antes de meternos con el “porqué”, nos ayudará haber revisado el “cuándo”.

La importancia del contexto

Cada empresa, cada equipo, cada persona es única. Las soluciones “universales” rara vez lo son, no existen recetas mágicas (quitando el conocimiento arcano que tienen lo informáticos de “apágalo y vuélvelo a encender” en sus múltiples variantes).

El país de origen de tu organización, los segmentos del mercado a los que ataca, sus principios y valores, su misión y visión, y en definitiva, su cultura organizacional componen un contexto único bajo el cual habrá que evaluar si tiene sentido iniciar una transformación agile.

Recordemos que donde mejor aplica el paradigma ágil es para los contextos de negocio VUCA, es decir, volátiles, inciertos, complejos y ambiguos. Esto se debe a que bajo el paraguas agile hay una gran diversidad de principios, valores y prácticas que nos ayudan a manejar dichos contextos (adaptarnos al cambio, mejora continua, entrega temprana y frecuente de valor, bucles de feedback cortos, etc.). En la sociedad actual, los cambios cada vez suceden más a menudo, son más rápidos y más disruptivos; lo que antes sólo afectaba a unos pocos sectores (tecnológico principalmente) se está extendiendo a otros tradicionalmente más estables. Se está “VUCAtizando” nuestro mundo y, quizás por eso, agile está penetrando más que nunca.

“Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio. En la lucha por la supervivencia, los más aptos ganan a expensas de sus rivales porque consiguen adaptarse mejor a su entorno.” Charles Darwin

No obstante, para que una transformación ágil sea efectiva, el factor organización o empresa es fundamental. Tanto su cultura, como veíamos antes, como su estructura y modelo de negocio harán de este proceso más o menos fácil.

Sintetizando, el éxito de la transformación agile depende tanto del contexto interno como externo de la organización. Y esto nos lleva al siguiente punto, ¿qué es el éxito?

Éxito y Expectativas

Ahora sí, vamos con el por qué. ¿Por qué abordar un proceso de cambio sabiendo que no va a ser fácil, ni rápido, ni barato? Asumiendo que el contexto es favorable, podríamos generalizar diciendo que una empresa ágil va a adaptarse mejor a los cambios, más rápido que las tradicionales, desperdiciando menos recursos y con un foco total y absoluto en la entrega de valor a su cliente final.

Entregar más valor es una causa, y el efecto puede ser tener más beneficios (en una empresa con ánimo de lucro) o tener un mayor impacto social (en una organización sin ánimo de lucro). 

Consideraremos un éxito la transformación agile si, gracias a ella, somos más efectivos en el camino de lograr los objetivos estratégicos de la empresa (derivados de su visión y misión), respetando los valores de la misma.

Pero el cambio lo llevan a cabo y afecta a distintos grupos de personas, cada uno con sus expectativas, intereses y manera de ver las cosas. Te invito a ponerte las gafas de cada uno de ellos.

Los trabajadores

Podríamos clasificarlos en dos categorías principales:

• Vocacionales: son los que aman lo que hacen. Para ellos su profesión y la labor que realizan en la empresa les otorga sentido. Generalmente ofrecerán menor resistencia al cambio que el siguiente grupo, siempre y cuando se les muestren los beneficios de la mejora continua, excelencia en el trabajo, eliminación de desperdicios y mayor aportación de valor. Hay que tener especial cuidado con los grandes expertos (si tienen un gran ego) para que no generen la expectativa de que la transformación va a interferir negativamente en su trabajo.
• Pragmáticos: son los simplemente tienen un trabajo nutritivo. Quieren un trabajo estable y un sueldo a fin de mes. Presentarán más resistencia al cambio, especialmente si ven que fallar puede traer consecuencias negativas.

Los mandos intermedios

Si creen que trabajar con equipos auto-organizados es algo que cuestiona la necesidad de su puesto, pueden estar en contra e incluso sabotear la transformación.

Tanto si conocen el mindset ágil o no, es importante que entiendan sus beneficios y el papel que tienen dentro de una estructura menos jerárquica y más colaborativa. Puede ser un reto pasar del command & control al liderazgo por servicio; en estos casos puede ser de gran ayuda un buen agile coach con el que trabajar uno a uno.

Los directivos

Generalmente buscan que se cumplan los objetivos para maximizar su variable. Tienen un gran poder en la toma de decisiones y en muchas empresas caen en la trampa de la visión a corto plazo.

Una transformación puede ser larga y con resultados que tarden en verse. En este sentido, tener un plan del proceso de cambio con algunas victorias rápidas (quick-wins) puede ponerlos a su favor.

Los accionistas 

Este grupo generalmente estará interesado en que mejoren los beneficios de la empresa para que se revaloricen sus acciones y/o los repartan en forma de dividendos. Si la transformación es global para toda la organización es clave que se comunique adecuadamente a este grupo y se refleje en el plan estratégico de la empresa.

Los propietarios o socios mayoritarios

Buscan la creación de valor en la empresa, pero con una visión a largo plazo. Son grupos generalmente más estables y con un compromiso con la misión y visión de la organización.

Pueden no estar tan involucrados en la actividad de la empresa como directivos, mandos intermedios y trabajadores, pero hacerles ver que la transformación agile puede generar grandes ventajas y es una de las claves para la sostenibilidad de la empresa a largo plazo los pondrá a su favor.

Los clientes

Quería mencionar a este grupo porque, aunque sea indirectamente, se verán afectados por la transición. Con las prácticas ágiles focalizamos en la entrega de valor al cliente, recibiendo feedback más a menudo y, en consecuencia, ofreciendo los productos y servicios que realmente necesita.

Que cambie la percepción del cliente puede tener un gran impacto en el negocio. Y este impacto se acabará reflejando en la cuenta de resultados.

Estas visiones de los diferentes grupos podrán verse afectadas según quien sea el promotor del cambio, cómo se ha comunicado a los demás grupos y en qué momento. En cualquier caso, ser ágil traerá beneficios a cada uno de estos grupos.

Bucles de feedback

Las diversas metodologías y frameworks ágiles utilizan bucles de feedback cortos para así convertirse en sistemas adaptativos, con uno o varios bucles cerrados. Como menciona Gunther Verheyen en su libro Scrum, A Pocket Guide, “en un sistema de bucle cerrado, la salida actual del sistema se compara regularmente con la salida deseada, para eliminar o reducir gradualmente las variaciones no deseadas”.

En los últimos años ha tomado gran relevancia el método Lean Startup de Eric Ries, en el cual se parte del método científico para definir un bucle de feedback conocido como el principio build-measure-learn. 

Resumiendo mucho, este principio funciona de la siguiente manera: 

1. Tenemos una idea que creemos que nos va a ayudar (hipótesis), pero como no estamos seguros de ello, vamos a realizar un experimento.
2. Construimos un producto, el mínimo necesario para validar la hipótesis. Es el conocido MVP o producto mínimo viable.
3. Medimos los resultados que obtenemos con el producto construido, capturando toda una serie de datos.
4. Analizamos los datos obtenidos y aprendemos de ellos. Nuestra hipótesis será validada totalmente, parcialmente o invalidada. En función de ello, perseveraremos, pivotaremos o desecharemos la hipótesis.

Este enfoque empírico, obtener aprendizaje validado, permite a las empresas ágiles adaptarse a su entorno mejor que sus competidoras tradicionales.

Y al igual que podemos aplicar un bucle de feedback a nivel de empresa o producto, lo podemos hacer a nivel de equipo o personal. Es común a las metodologías ágiles hacer reuniones de retrospectiva periódicas; en ellas, se reflexiona sobre lo sucedido en un determinado periodo (measure), se identifican puntos a mejorar (learn) y se traza un plan de acción (build). Es el camino del kaizen, o mejora continua.

Resumen y conclusiones

El mundo que nos ha tocado vivir está en proceso de aceleración continua, generando un entorno VUCA en el que los cambios ocurren cada vez más rápido y son más disruptivos. Bajo el paradigma ágil, una organización puede adaptarse mejor a estos cambios y entregar más valor a sus clientes. Para ello, es necesario un enfoque empírico en el que los bucles de feedback cortos son fundamentales.

Además, también se beneficiarán de la transformación ágil trabajadores, mandos intermedios, directivos e incluso accionistas y propietarios. 

¿Ser o no ser agile? Bajo mi criterio, SER, sin duda, en la mayor parte de casos. No sobrevive el más fuerte , sino el que mejor se adapta (¿recuerdas a Nokia o Kodak?). Y ser ágil no sólo aplica a nivel de organizaciones, también para equipos y a nivel personal.

Otra cuestión sería ¿podemos medir el éxito de una transformación agile? Lo dejo para otro artículo, en el que os contaré una aproximación muy interesante.

¡Muchas gracias por haber llegado hasta aquí! Me encantará leer y responder tus comentarios, así que ¡no dudes en hacerlo! Y si te ha gustado el artículo, compártelo en redes sociales.

Be agile, my friend!