La estrategia: ¿productos o proyectos?

En las organizaciones, es frecuente encontrar que los conceptos de proyecto y producto son tratados de manera indiferente y resulta que ambos son sutílmente muy distintos cuando son usados para definir una estrategia. Tener clara esta diferencia, es importante al momento de trazar la ruta a seguir, dado que permitirá guiar esfuerzos en la dirección correcta y lograr de esta forma el éxito en la ejecución. Los invito a indagar y conocer según mi experiencia cuál es la diferencia de una estrategia basada en proyectos y una basada en productos, qué beneficios trae a la organización y por qué debemos usarla.

Hablemos de lo mismo…

Para dar inicio a esta conversación me gustaría que estuviéramos en el mismo contexto. Según el Project Management Institute (PMI), un proyecto es una actividad temporal para producir un producto, servicio o resultado. Es único, está acotado por un comienzo y un fin y tiene un alcance y recursos definidos. Por tanto, un proyecto podrá ser cualquier cosa que cumpla con estas condiciones y es importante mencionar que un proyecto tiene una vida limitada: nace y muere.

La definición de producto en cambio, es ambigua y tiene varias interpretaciones, la mayoría de ellas en el contexto de marketing:

• Según Philip Kotler y Kevin Lane Keller (autores de Marketing Management): un producto, es todo aquello que se ofrece en el mercado para satisfacer un deseo o una necesidad.
• Según Jerome McCarthy y William Perrault (autores de Marketing Basics): el producto es la oferta con que una compañía satisface una necesidad.
• Según Stanton, Etzel y Walker (autores Fundamentos del Marketing): un producto es un conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan el empaque, color, precio, calidad y marca, además del servicio y la reputación del vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea.
• Según el PMI, un producto es un artefacto producido, cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente. Otras palabras para producto puede ser un material o bien.

Definamos un producto como aquello que aporta valor, satisface una necesidad en el mercado, ayuda en la consecución de objetivos de negocio y que además puede ser comercializado a diferentes usuarios (se apoya en economías de escala). Un producto tiene un ciclo de vida largo y posee características particulares que pueden evolucionar en el tiempo.

Producto, proyecto, producto, proyecto…

La definición de una estrategia dependerá de los objetivos de la organización, de cómo quiere llegar a sus clientes y de lo qué quiere llegar a ser. Tradicionalmente, las empresas nacían creando cosas particulares para sus clientes, esta estrategia la llamaremos estrategia orientada a proyecto, donde la comercialización y el proceso de desarrollo estaba guiado por requerimientos del usuario, un costo y una fecha de entrega. Cuando el alcance era completado con una calidad aceptada el proyecto terminaba. Uno de los principales problemas que se evidencian bajo este modelo es el costo elevado ya que los errores de análisis no son conocidos sino hasta el final del proceso. 

Cada proyecto debe pasar una a una las fases del ciclo de desarrollo, lo cual propicia el desperdicio de la información, del conocimiento, los recursos, del tiempo y del esfuerzo y puede generar frustración en las personas involucradas en el proceso por la sensación de rutina y repetición a la cual están sometidos. Dadas este tipo de ejecución y su propia naturaleza 

Ahora planteemos el escenario donde una organización que se dedica a ejecutar proyectos, se da cuenta de que los clientes le piden las mismas cosas, tienen las mismas necesidades y decide crear un proyecto estándar/core que posee características básicas y otras que puede personalizar según las necesidades del cliente, este caso lo llamaremos estrategia orientada a productos. 

Este enfoque busca crear valor en un mercado, por tanto está en constante búsqueda de las necesidades de sus clientes y de sus clientes potenciales, que le permitan innovar y dar soluciones.Tiene un producto que es capaz de personalizar y entregar al usuario en un tiempo definido y con la certeza de que cumplirá con sus expectativas. 

En ambos casos, tenemos un punto en común que es el cliente. Ejecutando proyectos el cliente es quien nos da las pautas de lo que debemos hacer y cuando construimos productos nosotros les daremos soluciones. 

El desarrollo de proyectos tradicionales suele estar guiado por fases (analizar lo que el cliente me pide, diseñar cómo hacerlo, desarrollar y construir, probar que lo hecho funciona, entregar al cliente y por último validar y obtener feedback del cliente) con características y objetivos que deben ejecutarse secuencialmente: lo siguiente depende de lo anterior. 

La gestión del proyecto controla: cuándo empieza, cuándo termina y el alcance que debemos cumplir. Al final de la ejecución, tendremos un resultado que deberá ser validado con el cliente para saber luego de un tiempo si tuvimos éxito o no. 

La evolución de un proyecto se convierte en un nuevo proyecto, que deberá contextualizarse, definirse, planificarse y cuya necesidad es demandada por el usuario. En este proceso, se dedica mucho esfuerzo en las fases iniciales y se tiene poca flexibilidad para cambiar y adaptarse. Al final, la organización tendrá muchos proyectos en producción con características similares pero que no idénticos, en consecuencia será más difícil y costoso dar soporte, mantener y evolucionar.

El desarrollo de productos sigue cuatro fases que dan una guía sobre las tareas que deben llevarse a cabo para obtener un producto. Esta ejecución es iterativa e incremental, no existen dependencias y se ejecutan simultáneamente: conceptualizar, diseñar, construir y entregar. Un producto está en permanente validación con el mercado y posee una planificación funcional de su vida basado en ello, su construcción es evolutiva y está guiada por la definición y validación de ideas. El ciclo de desarrollo puede ejecutarse basado en cualquier método y tiene como guía la entrega de valor al cliente, es decir, que resuelva algún problema.

La gestión tradicional de proyectos parece brillante, sólo se tiene que seguir el plan y cumplir con éxito cada una de las tareas establecidas. Sin embargo, en la práctica queda demostrado que no es real, la mayoría de los proyectos no logran resultados esperados, por alguna o varias de las siguientes razones:

1. El plan que se ha definido durante meses no se ejecuta porque en el camino surgen cosas o faltan muchas otras.
2. Las actividades se retrasan y no se cumple con el tiempo de entrega acordado.
3. Las funcionalidades empiezan a perder características y se sacrifica la calidad.
4. Existen variables que no fueron contempladas

La premisa que impera en este tipo de gestión basada en proyectos es un contrato rígido entre el cliente y la organización.

Cuando nos centramos en productos nos enfocamos en dar valor al cliente, nuestro objetivo es resolver un problema y entregar oportunamente una solución que satisfaga sus necesidades y además exceda sus expectativas. Queremos soluciones que sean naturales, con una experiencia que invite a repetir una y otra vez. 

Los productos se centran en atender necesidades y para ello es necesario un equipo involucrado desde el inicio, se hacen constantes validaciones con el cliente y se trata de entregar prototipos rápidamente: falla temprano, falla barato. Un producto siempre está evolucionando, tomando feedback del mercado, del consumo y de las interacciones.

Cuando una organización sigue esta estrategia requiere dedicar tiempo en compartir la información y trazar un plan de acción a corto plazo que permita realizar validaciones. Las etapas del ciclo de vida de un producto nunca terminan, iteran constantemente. La idea inicial puede evolucionar o incluso ser descartada, en consecuencia, los equipos, y en consecuencia, las organizaciones deben ser capaces de adaptarse.

Cambiemos esto…

Finalmente, cuando trazamos el rumbo de nuestra organización tenemos que tener claro hacia dónde queremos ir. Una estrategia de proyectos ejecutada mediante el desarrollo ágil de productos no es una estrategia orientada a productos. Los proyectos y los productos tienen relación pero no son iguales, podemos construir nuestro producto mediante la ejecución de varios proyectos y esto no es una estrategia de proyectos. 

Tomando en cuenta que estamos en una época donde el cambio es la norma, seguir teniendo estrategias cerradas, sin cabida a errores es impensable. Las organizaciones deben cambiar el rumbo y pensar en una estrategia que sea capaz de adaptarse al mercado, que ayude a conocer a sus usuarios y aporte valor. Esto no solo contribuye en la habilidad para innovar y crear nuevas cosas sino que implica mejoras en la gestión administrativa, en la motivación de los equipos y en el crecimiento organizacional. 

La decisión sobre cuál estrategia seguir dependerá del objetivo de la organización, es importante que el norte siempre sea aportar valor a las personas. Nuestra labor es generar un conglomerado y hacer que el mercado, la organización y las personas se fusionen para crear soluciones innovadoras y disruptivas. En un mundo, bombardeado  constantemente de información, las rutinas aburren, los resultados no.

Espero les sea útil, los leo.