CRM: MODELO Y HERRAMIENTAS PARA DESARROLLO DE SOLUCIONES CRM

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CAPÍTULO 4

MODELO Y HERRAMIENTAS PARA
DESARROLLO DE SOLUCIONES CRM

 

4.1 MODELO DEL NEGOCIO PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE  SISTEMAS CRM

 

En lineamientos generales, establecer un modelo para una
implementación de CRM no difiere en demasía de otro tipo de estrategias para
implementar cualquier solución de negocio que involucre una solución
informática. Es decir los aspectos básicos se basan en determinar el
funcionamiento actual del proceso del negocio, en establecer el equipo adecuado
de trabajo y en asignar los recursos necesarios para el proyecto, para, en
función de los mismos poder seleccionar la solución más adecuada para la
compañía. Ubicado en este contexto la multinacional Microsoft Corporation,
división Argentina, en su documento ”Potenciando las Relaciones con los
clientes“ [23], publicado en octubre del año 2000, esboza una secuencia de pasos
para emprender una iniciativa de CRM, los mismos que se presentan a
continuación:

 

¨     
Definir el plan de
negocios:      
Antes de pensar en
las soluciones de CRM se deben establecer e identificar los objetivos
específicos de negocio que se quieren alcanzar con el nuevo sistema, como
podrían ser el incrementar el nivel de satisfacción del cliente, acortar ciclos
de venta, mejorar la retención de clientes, etc.

 

¨     
Formar un equipo de trabajo
adecuado para manejar el proyecto:

Tanto el soporte como compromiso de la organización son cruciales para cualquier
tipo de implementación exitosa. Por esto se debe establecer y consolidar un
equipo que ejecute el proyecto. El representante de cada departamento que
utilizará alguna funcionalidad del sistema debería ser parte del equipo. El
equipo podría incluir por ejemplo, un vicepresidente de ventas, un gerente de
informática, un usuario de finanzas y un administrador de la base de datos.

 

¨     
Evaluar el proceso de ventas: 
Toda organización debe destinar el
tiempo necesario para planificar y conocer sus procesos de negocio antes de
evaluar las distintas alternativas de solución. Para ejecutar el análisis del
flujo de trabajo, los miembros de la organización deben reunirse para saber cómo
definir adecuadamente el proceso de ventas. En este proceso debe comprometerse
personal clave de ventas para  decidir cuál es la mejor práctica. Lo ideal es
examinar todo el proceso a fin de eliminar aquellos pasos que resulten
innecesarios.

 

¨     
Definir y establecer los
requerimientos del proyecto:
Los
ejecutores y participantes de un proyecto de CRM deben estar al tanto de la
forma en que opera la empresa, para poder definir cuáles son las funciones
requeridas desde las perspectivas del negocio y del personal de ventas. Esto se
consigue mediante preguntas a los usuarios finales referentes a qué les sirve de
ayuda y qué utilizarían o desearían en el sistema. Existen dos grupos
principales de usuarios: de control de gestión y operativos o de ventas. Los
gerentes estarán interesados en características para pronóstico y generación de
informes mientras que el personal de ventas querrá elaborar cotizaciones y
propuestas precisas en forma inmediata así como generar catálogos y perfiles de
clientes. De igual manera se debe otorgar una prioridad alta a las necesidades
críticas de infraestructura de TI1
como, por ejemplo, las especificaciones de hardware. A su vez también es muy
necesario e importante determinar si se requiere el acceso a sistemas MRP
(Manufacturing Resource Planning) ó ERP (Enterprise Resource Planning),
financieros, de inventario ó a cualquier otro tipo de sistemas heredados. De
modo que siempre se torna indispensable definir cómo debería tener lugar el
proceso de integración con la nueva tecnología. Al mismo tiempo se deben
identificar los requerimientos internos de soporte tales como un administrador y
personal de mesa de ayuda y de capacitación para establecer si se necesitará
contratar personal adicional.

 

¨     
Seleccionar el proveedor
adecuado:
Los proveedores deben
entender los problemas específicos que la organización trata de resolver. Es
necesario que los ejecutores del proyecto de CRM, del lado de la empresa,
conozcan la solución que puede ofrecer cada proveedor y pregunten la mejor
manera en que éstas pueden utilizarse. Lo ideal es obtener la mayor cantidad
posible de información y mejor aún si ésta se proporciona por escrito,
incluyendo cronogramas, plazos de entrega, etc. De igual manera resulta de mucha
utilidad entrevistar a varios clientes, de proveedores de soluciones CRM, para
conocer su experiencia, costos y proceso de implementación.

 

¨     
Desarrollar una solución a
medida:   
El diseño de la solución
ajustada a la organización debe ser un desarrollo conjunto entre el cliente y el
proveedor de la solución. A fin de concentrar el enfoque sólo en lo que se
necesita de inmediato de manera que se agregue funcionalidad al producto en
forma gradual. Es necesario que se asigne prioridad de lanzamiento según grupos
de usuarios y se defina un grupo de usuarios piloto.

 

¨     
Definir un plan adecuado de
capacitación:
La compañía debe
proporcionar un entrenamiento básico para las personas que usan los dispositivos
por primera vez. Los representantes de ventas deben ser capacitados para que se
ayuden recíprocamente a fin de asegurar la aceptación de los usuarios. También
se deberá capacitar al personal de mesa de ayuda y administrativo.

 

Todas las fases esbozadas por Microsoft
Corporation, para la implementación de soluciones CRM, pueden extenderse al
modelo de ocho bloques definido por Gartner Group [32], estos bloques se
presentan en la figura 4.1 y son los siguientes:

 

  1. Visión de CRM
  2. Estrategias de CRM
  3. Valor de la experiencia del cliente
  4. Colaboración Organizacional
  5. Procesos de CRM
  6. Información de CRM
  7. Tecnología CRM
  8. Métricas CRM


Figura 4.1:

Ocho Bloques para la construcción de soluciones CRM

 

El desarrollo, exploración y explotación
consistente de cada uno de los bloques representados en la figura 4.1
proporciona un valioso y genérico modelo para llevar a cabo una implementación
exitosa de CRM, donde los dos primeros bloques estarán bajo la directa
supervisión y control de los mandos directivos empresariales, mientras que los
restantes deberían ser manejados por un equipo multidisciplinario y
multidepartamental que abarque a todas aquellas áreas de la empresa donde la
estrategia de CRM tenga alguna incidencia importante.

 

4.1.1 DEFINIENDO UNA VISIÓN
DE CRM

 

Al igual que en todo proyecto empresarial, para
emprender una estrategia de CRM las empresas deben tener definida una visión de
sí mismas y del proyecto en sí, para contar con un norte hacia el cual dirigir
todas y cada una de las iniciativas que se emprendan.

 

Una visión en el Manejo de la
Relación con el Cliente (CRM) involucra la imagen que la empresa quiere
proyectar hacia sus clientes. No se pueden construir relaciones sin esta
perspectiva de la compañía. Sin una visión  de CRM, los clientes no tienen una
imagen clara de lo que la empresa ofrece con respecto a la competencia, o
carecen de una idea de lo que deben esperar cuando tratan con la compañía.

 

Sin una visión los empleados no sabrán lo que
tienen que entregar, y la colaboración dentro de la organización será difícil y
costosa. La visión de CRM debidamente promocionada debe motivar a los empleados,
y a la vez genera la lealtad del cliente hacia la compañía.

 

Las siguientes pautas brindan nociones para
definir una visión de CRM:

 

  1. Empezar con una proposición de negocios.
  2. Determinar y rescatar los valores
    importantes de la marca.
  3. Planificar la interacción con el cliente.
  4. Asegurar la dirección.

 

  

4.1.1.1 Empezar
con una proposición de negocios

 

Una visión de CRM comienza con la comprensión
de la demanda del mercado, así como del posicionamiento en el mercado de la
empresa y de sus competidores.

 

Esto significa que la compañía deberá crear una
proposición de negocios centrada en un grupo específico de clientes a los que se
aplicarán métricas para evaluar, en ese punto, la posición de la empresa con
respecto a sus competidores. La meta final de esta proposición es la de llevar a
la empresa hacia una situación de ventaja sobre su inmediata competencia.

 

4.1.1.2
Determinar y rescatar los valores importantes de la marca.

 

Muchas empresas tienen declaraciones acerca de
su misión y conceptos de marca, pero frecuentemente parecen indiferentes a
ellos, ó los pasan por alto a la hora de definir sus enfoques y estrategias de
negocios. Una visión de CRM, por contraste, debe constituirse en el núcleo de la
empresa. Comienza con una proposición de negocios competitiva, y el siguiente
paso consiste en describir lo que eso significará en cuanto a valor,
adquisición, retención y rescate de clientes, estableciendo un juego de
competitividad y diferenciación de los valores importantes de la marca. Estos
valores se derivan, de los atributos importantes que buscan los clientes y se
escoge a un proveedor adecuado para satisfacer sus requerimientos, por ejemplo:
innovación, independencia, calidad, especialización y soporte.

 

4.1.1.3
Planificar la interacción con el cliente

 

Diseñar cada fase de la interacción del cliente
con la compañía es una clara demostración de la madurez del CRM de una empresa.
En este punto entran en juego muchas definiciones de las reglas internas de la
compañía y de los procesos de negocios tanto para ventas como para
adquisiciones, devoluciones o soporte. La estrategia adoptada por muchas
empresas consiste en definir una serie de bosquejos o relatos esbozando todos y
cada uno de los eventos esperados en cada fase de una interacción con un posible
cliente para poder contar con un universo de reglas y acciones a seguir en el
momento en que éstos se susciten en la experiencia real.

 

4.1.1.4
Asegurar la dirección

 

La responsabilidad para crear la visión de CRM
está en manos de los mandos medios y altos de la empresa, basados en su
conocimiento del mercado y de los clientes. El ambiente más fecundo para crear
la visión es aquel en el que los directivos entienden lo que significa CRM, así
como los beneficios que puede entregar en cuanto a rentabilidad, y al mismo
tiempo son lo suficientemente receptivos a ideas nuevas y maneras de
funcionamiento. También es vital la información que se tiene referente a lo que
los clientes realmente quieren y al conocimiento de primera mano de lo que éstos
experimentan corrientemente. Desde luego, la visión CRM debe ser conocida y
aceptada por empleados, socios comerciales, proveedores y clientes, por lo cual
será muy beneficioso contar con una definición significativa y específica de CRM
aplicada a la empresa en particular.

 

4.1.2 LAS ESTRATEGIAS DE CRM

 

Una estrategia de Administración
de Relaciones de Clientes deberá estar diseñada para incrementar los ingresos y
rentabilidad al atraer nuevos clientes, haciendo crecer los negocios con éstos,
incrementando la satisfacción y lealtad del cliente, creando procesos eficientes
de negocios y utilizando tecnologías de menor costo.

 

La meta principal de un CRM no se enfoca
necesariamente en reducir los costos del negocio. Las soluciones de CRM mejoran
los esfuerzos de ventas y mercadotecnia, y permiten a las organizaciones
proporcionar un servicio superior a los clientes. Los nuevos clientes se ganan y
los ya existentes se retienen y se busca que compren productos y / o servicios
en una mayor cantidad. Los clientes finales se benefician al recibir un mejor
servicio y obtener los productos y servicios que desean, cuando lo desean. Una
empresa que no cuenta con una estrategia de CRM está en una desventaja
competitiva.

 

Las principales estrategias son:

 

¨     
Personalizar la relación entre la
empresa y los clientes, lo que incrementa la satisfacción del cliente y permite
establecer relaciones más duraderas.

 

¨     
Ofrecer a la empresa soluciones
globales que integren la tecnología y los procesos necesarios para transformar
los diferentes programas de servicio en un objetivo único centrado en el
cliente.

 

¨     
Empleo de tecnologías
e-business
para ampliar las vías en las que se puede tener contacto con el
cliente.

 

¨     
Integrar la información sobre los
clientes que posee cada departamento en una única base de conocimientos
centralizada. Esto permite que cualquier trabajador que esté autorizado acceda a
la información global de cada cliente, desde cualquier momento y lugar.

 

Las tácticas empleadas, en estos momentos, para
llevar a cabo éstas estrategias, inciden en el contacto entre compañía y cliente
para aumentar la información sobre este último y mejorar el servicio.  Algunas
tácticas se explican a continuación:

 


  1. Unificar la estrategia CRM con la
    estrategia de la empresa
    : Las
    estrategias de CRM comienzan con la asignación de necesidades de la empresa
    y el diseño de sistemas específicos de CRM. Cuando una compañía crea una
    estrategia de CRM, reconoce que la empresa se integra en una serie de
    negocios unidos mediante sinergias, y cuyos productos pueden ser ofertados
    mediante diferentes soluciones. Una primera opción es la asignación de
    personal específico para cada uno de los grandes clientes de la empresa.
    Estos ejecutivos son los responsables de establecer relaciones integrales
    muy cercanas con los ejecutivos de las empresas clientes, y de penetrar en
    las actividades de sus clientes para generar nuevas oportunidades de venta.

 


  1. Mejorar los datos del cliente:

    Las estrategias de CRM requieren que las
    compañías tengan informes comprensibles de las interacciones con los
    clientes, así como de sus preferencias para los productos existentes o
    futuros. Hoy podemos mejorar nuestras bases de datos gracias a las nuevas
    tecnologías, incorporando a la información de los clientes aspectos de su
    estilo de vida. Este apoyo de las nuevas técnicas incorpora a los centros
    telefónicos, el correo electrónico, el apartado de preguntas más frecuentes
    del sitio web (FAQ’s) de la compañía, el fax y especialmente agentes de
    inteligencia de segmentación en un «Centro de Servicios». Es necesario
    consolidar las bases de datos para identificar a los clientes más
    importantes de modo que sea posible diseñar servicios y soluciones a la
    medida de los mismos. La mejora del conocimiento de los clientes incrementa
    el valor del propio cliente para la empresa, mejorando su respuesta de cara
    a futuros lanzamientos comerciales.

 


  1. Segmentación de clientes:

    Segmentar significa dividir o particionar
    un conjunto de elementos en función de un criterio determinado. Cuando se
    habla de segmentación de clientes, ésta generalmente suele llevarse a cabo
    considerando aspectos tan diversos como la ubicación geográfica, el nivel de
    ingresos, el monto de consumos ó por medio de un criterio un poco más
    elaborado que agrupe uno ó más de los aspectos ya mencionados. La finalidad
    de realizar una “segmentación de clientes” es la de identificar, por medio
    de esta acción, un conjunto de hábitos de consumo que puedan ser
    considerados como un patrón de medición del comportamiento del cliente
    promedio. Sin embargo hay que notar que segmentos demográficos similares no
    necesariamente implican comportamientos o hábitos de compra iguales. En
    consecuencia, es necesario avanzar en una segmentación psicográfica que
    considere aspectos e indicadores de venta como la edad, preferencias y
    gustos, composición familiar y modelos históricos de compra. El desarrollo
    de segmentos psicográficos de clientes puede realizarse mediante grupos de
    enfoque e investigaciones cualitativas de observación no participante. A
    través de ellos se observarán segmentos específicos de clientes orientados
    hacia la compra de determinado producto o servicio.

 


  1. Personalizar las relaciones con el cliente:

    La meta final en la evolución de toda solución CRM es la de contar con la
    habilidad suficiente para comunicarnos en forma personalizada (one to
    one)
    con el cliente. La personalización incrementa la confianza entre la
    empresa y su cliente de forma que se establecen relaciones de larga
    duración. Mediante la utilización de herramientas avanzadas de CRM, un
    cliente podrá encontrar fácilmente el producto o servicio de una compañía
    con la cual se encuentra plenamente identificado.

 


  1. Revaluar y recalibrar la estrategia CRM
    :
    La mejor forma de implementar estrategias de CRM es mediante el aprendizaje
    continuo. No debemos olvidar la evaluación en forma permanente de los
    objetivos que estamos alcanzando gracias a nuestra nueva estrategia,
    observar los movimientos de nuestra competencia realizados en este sentido,
    y al finalizar el proceso volver a recordar, una vez más, que el cliente y
    su satisfacción ha de ser nuestra única obsesión.

 

 

 

4.1.3 EL VALOR DE LA
EXPERIENCIA DEL CLIENTE

 

Lo que un cliente experimenta cuando interactúa
directamente con una organización juega un papel determinante a la hora en que,
éste, forja su propia percepción sobre la empresa. Cualquier cliente siempre
será capaz de percibir el valor adicional que la empresa le proporciona. De
hecho, si un cliente se siente satisfecho con el trato proporcionado la empresa
ganará su confianza y a largo plazo garantizará su lealtad, e incluso es posible
que éste cliente transmita su experiencia positiva dentro de su propio ámbito de
influencia (familia, amigos, compañeros de trabajo), logrando así atraer
potenciales nuevos clientes para el negocio. Por el contrario, si el cliente
experimenta malos tratos y / o servicios deficientes, ésta situación tendrá el
efecto opuesto, porque las malas noticias viajan más rápido y van más allá que
las buenas noticias; lo cual, evidentemente, daña la habilidad y posibilidades
de la empresa para crear nuevas relaciones con futuros prospectos y de paso
deteriora las relaciones que ya mantiene con sus clientes actuales. Todo lo
anterior sirve para señalar que indudablemente ninguna herramienta o estrategia
puede simular, con un cien por ciento de efectividad, aquello que verdaderamente
ocurre entre una empresa y sus clientes. Es por esto que se necesitan definir
enfoques destinados a mantener vigentes, por el mayor tiempo posible, el ciclo
de vida de cada uno de los clientes y a crear experiencias y situaciones que
sean agradables para los mismos.

 

4.1.4 LA COLABORACIÓN
ORGANIZACIONAL

 

El término colaboración organizacional destaca
muchas facetas del cliente interno de la empresa (directivos, socios, empleados,
proveedores) y lo que ellos necesitan entregar y proporcionar para mejorar la
experiencia con el  cliente externo (ó simplemente cliente). Como una parte
crítica de un programa de CRM, se necesita la definición de estructuras
organizacionales cambiantes, movidas por campañas de incentivos, compensación, y
mejoramiento de habilidades que la empresa debe cultivar entre sus miembros. En
definitiva el manejo, adaptación y aceptación de situaciones de cambio continuas
es un punto por demás  importante.

 

4.1.5 LOS PROCESOS DE CRM

 

El surgimiento del CRM ha llevado a las
empresas hacia un enfoque basado en los procesos importantes que se relacionan
con el cliente que busca extraer de todas las fuentes empresariales los mejores
beneficios para la empresa en función de proporcionarle al cliente mayores
ventajas y mejores réditos. Este proceso generalmente se aplica como una
reingeniería empresarial enfocada en el cliente.  Las empresas frecuentemente no
se percatan que un funcionamiento fragmentado y procesos de atención malos,
provocan, muy a menudo, que el cliente obtenga una experiencia poco
satisfactoria y terminan recibiendo menos valor de este cliente, que el esperado
por la empresa. Un proceso de reingeniería exitoso debe crear procesos que le
permitan a la empresa ser competitiva,  generar diferenciación de su competencia
y que contribuyan a originar, en el cliente, el deseo de nuevas interaccionas
con la empresa, las que evidentemente se traducirían en nuevas adquisiciones y
en la difusión de la buena imagen de la empresa.


 

4.1.6 LA INFORMACIÓN DEL CRM

 

La capacidad de acceder, manejar y procesar
todo el contenido relevante del cliente, incluyendo la integración perfecta de
los datos (estructurados y no estructurados) del cliente, es un requerimiento
clave para cualquier aplicación CRM actual. Por ejemplo, los agentes de servicio
al cliente necesitan tener acceso a diversos datos estructurados, como la
información del cliente y del producto, a datos no estructurados, incluyendo
faxes, mensajes de voz, imágenes de aplicaciones ó reportes de crédito.

 

Sin una visión holística, ó de 360 grados, del
cliente y sin la capacidad de comprender sus deseos, el servicio seguirá siendo
mediocre en el mejor de los casos. Un CRM exitoso requiere de un flujo constante
de información del cliente alrededor de la organización y de la firme
integración entre sistemas operacionales y analíticos. Tener la información
correcta en el momento justo, es fundamental para una estrategia de CRM
exitosa,  ya que proporciona un discernimiento  e identificación única del
cliente y dirige eficazmente la interacción con el cliente por el cauce más
idóneo. Para cumplir con éste cometido, los CRM se apoyan en herramientas de
gestión del conocimiento y minería de datos, las mismas que constituyen un
valioso soporte para el acceso eficiente a la información y para la toma de
decisiones efectivas.

 

4.1.7 LA TECNOLOGÍA CRM

 

Para algunos amantes de la Tecnología, el CRM
se reduce únicamente a novedosas herramientas tecnológicas que son capaces de
efectuar complicadas mediciones acerca del comportamiento de los clientes. Sin
embargo, es importante recordar que aunque las tecnologías CRM son un elemento
indispensable para cualquier estrategia moderna de negocios, no son más que un
pedazo importante de la misma.  El CRM, en su concepto más puro, se encuentra
más íntimamente ligado con las estrategias de negocio y con cambios en la
cultura y conceptos empresariales que con los aspectos tecnológicos.

 

Los aspectos más relevantes de la tecnología
CRM se encuentran descritos en la sección 1.4.

 

4.1.8 LAS MÉTRICAS DEL CRM

 

Los siete bloques anteriores sirven para la
ejecución y construcción de la iniciativa de CRM, mientras que el octavo sirve
para proporcionar métricas para calibrar el éxito del desarrollo del CRM. Las
empresas deben plantearse objetivos mensurables y proporcionar los indicadores
adecuados para el monitoreo y mejoramiento continuo de todo el proceso. Cada
empresa tendrá un juego único de métricas aplicable a su situación.

 

Cuando se implementa una solución CRM, es útil
contar con una tarjeta de calificaciones, como la expuesta en la figura 4.2 [4],
para ayudar a determinar si la empresa está en el camino correcto a la
administración de las relaciones.

 

 


Figura 4.2:

Tarjeta de calificaciones de CRM

 

La figura 4.2 muestra una tarjeta de
calificaciones, que puede emplearse, para aplicaciones CRM, aunque ésta tarjeta
está en un nivel muy alto, muestra la importancia de la medición tanto en el
nivel organizacional como en el nivel de proyectos.  Desde éste punto de vista,
una solución CRM técnicamente perfecta debería enmarcarse, por completo, en la
columna del extremo derecho de la figura 4.2, mientras más se aproxime a las
características descritas en dicha columna, para cada uno de los items de la
figura 4.2, mucho mejor y más completa será la solución. Probablemente, la
tarjeta descrita en la figura 4.2 no pueda aplicarse en todos los tipos de
empresas, sin embargo proporciona una buena aproximación y una útil guía  a
seguir a la hora de buscar un método que pueda emplearse para evaluar una
solución CRM.

 

4.2 EL MODELO DE DESARROLLO DE
SOLUCIONES CRM

 

Las secciones
anteriores mostraron un modelo de implementación de iniciativas CRM desde el
punto de vista de la empresa, en esta sección y en la siguiente se intentarán
mirar esos aspectos desde el punto de vista tecnológico y funcional, con el
ánimo de exponer una estrategia genérica para este tipo de implementaciones.

 

De acuerdo con el
Prof.
Marcelo Podmoguilnye
[26],
un CRM
básicamente intenta ofrecer dos cosas al cliente:

 

¨     
Una
empresa eficiente con bajos precios: multiplicidad de contactos, utilizar el
canal más adecuado en cada gestión, mejorar la calidad de la atención, completar
el ciclo de la relación (antes transacción), control de eficiencia.

 

¨     

Servicios personalizados: visión única del cliente, identificar demandas y
anticiparse a sus inquietudes

 

La figura 4.3 [26]
expresa que la funcionalidad básica de un CRM está cubierta por el módulo de
atención al cliente, denominado front-office, generalmente constituido
por los submódulos de marketing, ventas y de servicio al cliente. Las
tecnologías de soporte al contacto con el cliente son inherentes a los puntos de
interacción con el mismo. El back-office está constituido por el conjunto
de sistemas internos de la empresa. El almacenamiento y procesos de los datos
tiene lugar en el sistema de gestión de datos operativos (compuesto por las
bases de datos relacionales que guardan la lógica y reglas del negocio) y en 
datawarehouses especializados en captar los aspectos más relevantes de las
interacciones del cliente con la compañía.

 


Figura 4.3:

El software de CRM: La empresa y su conexión con el mercado

 

Para definir una estrategia de
implementación, deben tenerse en cuenta variados aspectos. Los riesgos asociados
a diversas estrategias son muy diferentes y esto suele relacionarse con los
recursos con que dispone la empresa para ponerse de cara a la integración con
CRM.

 

Un modelo de implementación,
podría tener las características que se grafican en la Figura 4.4 [26]

 


Figura 4.4:

Modelo de implementación de sistemas CRM.

 

El Prof.
Marcelo Podmoguilnye [26]
expuso este modelo en su ponencia “El modelo de Negocios CRM” en la Universidad
de Buenos Aires en mayo del 2002, los detalles inherentes al mismo se muestran
en las líneas siguientes:


 

Etapa I : Análisis


 

En esta primera
etapa, se define el alcance del proyecto y se determinan los requerimientos
funcionales y técnicos del sistema.

 

Las
actividades a realizar son:

 

¨     

Determinación del ámbito y el alcance del proyecto.

 

¨     

Definición de los servicios y los procesos operativos asociados.

 

¨     

Definición de los canales de relación a implementar.

 

¨     

Definición del modelo de procesos y datos.

 

¨     

Definición de las interfaces con el resto de sistemas.

 

¨     

Identificación de la plataforma tecnológica.

 

¨     

Dimensionamiento del sistema.

 

¨     

Definición de la metodología del proyecto.

 

¨     

Identificación del producto CRM adecuado a requerimientos funcionales y
técnicos.

 

¨     

Definición de la estrategia de implantación.

 

Etapa II : Diseño de la estrategia

 

Definidos los requisitos se
aborda el Diseño de la Solución en el que se deberían estudiar los siguientes
aspectos:

 

¨     

Diseño de los procesos operativos para cada canal.

 

¨     

Diseño de los procesos de intercambio de información entre canales.

 

¨     

Diseño de los procesos de intercambio de información con otras áreas y sistemas.

 

¨     

Diseño de los procesos de carga de datos.

 

¨     

Diseño de la plataforma tecnológica y arquitectura de comunicaciones.

 

¨     

Diseño del Plan de Comunicación.


 


Etapa III: Construcción del
modelo.

 

Una vez diseñada la solución
CRM su construcción se puede llevar a cabo de dos maneras:

 

¨     

Realizar un desarrollo a medida.

 

¨     

Adquirir alguna de las soluciones existentes en el mercado (producto           
CRM).

 

En la mayoría
de los casos resultará más conveniente decidirse por la parametrización de una
solución existente en el mercado, debido a que, en este caso, el tiempo de
implantación es mucho más reducido, se necesita de un menor esfuerzo de
desarrollo, su puesta en producción es más rápida y se adapta igualmente a la
operativa del negocio y adicionalmente, dependiendo del proveedor escogido,
existen muchos casos de implantaciones exitosas a las cuales se puede hacer
referencia ó pedir asesoría.


 

Etapa IV: Implantación del modelo

 

Por último,
durante la fase de Implantación, se considera la realización de la
parametrización y desarrollo del sistema y de las acciones encaminadas a la
implementación de:

       

¨     

La Reingeniería de procesos diseñada sobre la base de las soluciones
tecnológicas implantadas.

 

¨     

La orientación al cliente.

 

¨     

La vocación de servicio.

 

¨     

El aumento de la “cadena de valor” actuando sobre los eslabones entre
departamentos.

 

¨     

La ruptura de los monopolios de información departamentales.

 

·       

El Plan de Comunicación, en el que se informa a los usuarios de las ventajas que
aporta la nueva filosofía y estrategia de negocio que se va a implementar,
facilitando la aceptación del sistema a todos los niveles organizativos.

 

·       

El Plan de Formación, en el que se definen los requisitos de formación en
función de los diferentes perfiles de usuario, se establece la agenda de
formación, la generación de los manuales, la difusión de las sesiones y la
evaluación de la calidad de la formación. Esto permite el óptimo funcionamiento
y aprovechamiento de las capacidades del sistema así como su correcta
utilización.

 

·       

El Plan de Carga, en el que se definen los datos y la estrategia a seguir en la
realización de las cargas iniciales y periódicas de datos en el sistema.

 

¨     

Incorporación progresiva de funcionalidad y canales adicionales en función de
las nuevas necesidades que surjan dentro del ámbito empresarial.

 

¨     

Establecimiento de un entorno para pruebas y mantenimiento del sistema.


 

Este modelo es de
tipo tentativo y constituye un punto de partida ordenado para encarar
implementaciones CRM.

 

4.3
ESTUDIO DE LAS HERRAMIENTAS DISPONIBLES EN EL MERCADO

 

A nivel de software existen muchas herramientas
que son productos para CRM como lo son: SIEBEL, VANTIVE REMEDY, ORACLE, CINCOM,
PIVOTAL, COMPIERE1
etc.; las mismas que están disponibles comercialmente y que cuentan con diversas
soluciones para distintos tipos de empresas. Sin embargo en esta sección no se
tratarán las herramientas de software que son CRM ya que algunas de éstas ya
fueron descritas en la sección 1.5, de éste documento, ahora se estudiarán las
principales herramientas que permiten construir sistemas CRM eficientes y
robustos, y a que a su vez son los elementos que se encuentran dentro de los
componentes de una solución CRM .

 

Algunas de éstas herramientas son:

 

¨     
Motores de bases de datos.

 

¨     
Herramientas para Datawarehouse y
Data Mining.

 

¨     
Servidores web’s y de
aplicaciones.

 

¨     
Un conjunto de aplicativos que
permitan entregar, visualizar y analizar la información que necesita el usuario
del CRM.

 

¨     
Herramientas y técnicas
estadísticas

 

Operacionalmente, el comportamiento conjunto de
estas herramientas se describe en la figura 4.5,  la misma que muestra una
arquitectura que integra los distintos tipos de tecnología CRM así como su
interoperatibilidad con las directivas organizacionales.


Figura 4.5:

Integración de las Tecnologías de Soluciones CRM

 

Una arquitectura sólida facilita la
construcción, conexión, extensión, integración y despliegue de soluciones
dotadas de flexibilidad. La extensión del comercio electrónico significa que la
mayoría de las soluciones requieren diferentes tipos de funcionalidad en
conjunto con múltiples capacidades.

 

De las herramientas mencionadas, se  expondrán
con más detalle, las siguientes:

 

¨     
Herramientas para Minería de
Datos

¨     
Técnicas estadísticas

 

Aunque el título de la sección reza  “Estudio
de las Herramientas disponibles en el mercado”, este breve estudio estará
orientado básicamente hacia las técnicas que usan estas herramientas, antes que
a las herramientas en sí, el motivo de este enfoque se debe a que existe una
considerable bibliografía y manuales, que generalmente, acompañan a las mismas,
por lo cual resultaría redundante detallar dicha información en este documento.

 

4.3.1 EL DATA MINING COMO
HERRAMIENTA DE CRM

 

El Data Mining, puede definirse como la
extracción de la información oculta y predecible desde grandes bases de datos
,
se trata de un poderoso conjunto de técnicas  con un gran potencial para ayudar
a las compañías a concentrarse en la información más importante de sus Bases de
Información (Datawarehouse). Las herramientas de Data Mining son capaces de
predecir futuras tendencias y comportamientos, permitiendo a los negocios tomar
decisiones proactivas y conducidas por un conocimiento acabado de la información
(knowledge-driven).

 

Los análisis prospectivos
automatizados ofrecidos por un producto así, van más allá de los eventos pasados
provistos por herramientas retrospectivas típicas de sistemas de soporte de
decisión. Las herramientas de Data Mining pueden responder a preguntas de
negocios que tradicionalmente consumen demasiado tiempo para poder ser resueltas
y a los cuales los usuarios de esta información casi no están dispuestos a
aceptar. Estas herramientas exploran las bases de datos en busca de patrones
ocultos, encontrando información predecible que un experto no puede llegar a
encontrar porque se encuentra fuera de sus expectativas.

 

Muchas compañías recolectan y refinan
cantidades masivas de datos. Las técnicas de Data Mining pueden ser
implementadas rápidamente en plataformas ya existentes de software y hardware
para acrecentar el valor de las fuentes de información existentes y pueden ser
integradas con nuevos productos y sistemas pues son traídas en línea (on-line).
Una vez que las herramientas de Data Mining sean implementadas en arquitecturas
cliente servidor de alto desempeño o de procesamiento paralelo, pueden analizar
bases de datos masivas para brindar respuesta a preguntas tales como, «¿Cuáles
clientes tienen más probabilidad de responder al próximo mailing promocional, y
por qué? y presentar los resultados en formas de tablas, con gráficos, reportes,
texto, hipertexto, etc.


 

4.3.1.1 Los
Fundamentos del Data Mining

 

Las técnicas de Data Mining son el resultado de
un largo proceso de investigación y desarrollo de productos. Esta evolución
comenzó cuando los datos de negocios fueron almacenados por primera vez en
computadoras, y luego continuó con mejoras en el acceso a los datos, y más
recientemente con tecnologías generadas para permitir a los usuarios navegar a
través de los datos en tiempo real. El Data Mining toma este proceso de
evolución más allá del acceso y navegación retrospectiva de los datos, hacia la
entrega de información prospectiva y proactiva. Data Mining está listo para su
aplicación en la comunidad de negocios porque está soportado por tres
tecnologías que ya están suficientemente maduras:

 

¨     
Recolección masiva de datos.

¨     
Potentes computadoras con
multiprocesadores.

¨     
Algoritmos de Data Mining.

 

En la evolución desde los datos de negocios a
información de negocios, cada nuevo paso se basa en el previo. Por ejemplo, el
acceso a datos dinámicos es crítico para las aplicaciones de navegación de datos
(drill through applications), y la habilidad para almacenar grandes bases de
datos es crítica para Data Mining.  Los algoritmos de Data Mining utilizan
técnicas que han existido, por lo menos, desde hace unos 15 años, pero que sólo
han sido implementadas recientemente, como herramientas maduras, confiables,
entendibles y que consistentemente obtienen un mejor desempeño y resultados, que
los métodos estadísticos clásicos.

 

Los componentes esenciales de la tecnología de
Data Mining han estado bajo desarrollo por décadas, en áreas de investigación
como estadísticas, inteligencia artificial y aprendizaje de máquinas. La madurez
actual de estas técnicas, junto con los motores de bases de datos relacionales,
de alto rendimiento, ha logrado, que estas tecnologías sean prácticas para los
entornos de Datawarehouse actuales.

 

4.3.1.2 El
Alcance del Data Mining


 

La terminología de Data Mining deriva de las
similitudes entre buscar información de negocios, valiosa, en grandes bases de
datos –por ejemplo: encontrar información de la venta de un producto entre
grandes montones de gigabytes almacenados- y minar una montaña para encontrar
una veta de metales valiosos. Ambos procesos requieren examinar una inmensa
cantidad de material, o investigar inteligentemente hasta encontrar exactamente
donde residen los valores. Dadas bases de datos de suficiente tamaño y calidad,
la tecnología de Data Mining puede generar nuevas oportunidades de negocios al
proveer estas capacidades:

 

¨     
Predicción automatizada de
tendencias y comportamientos
. Data
Mining automatiza el proceso de encontrar información predecible en grandes
bases de datos. Preguntas que tradicionalmente requerían un intenso análisis
manual, ahora pueden ser contestadas directa y rápidamente desde los datos. Un
típico ejemplo de problema predecible es el marketing apuntado a objetivos
(targeted marketing). Data Mining usa datos en “mailing promocionales”1
anteriores para identificar posibles objetivos para maximizar los resultados de
la inversión en futuros mailing. Otros problemas predecibles incluyen
pronósticos de problemas financieros futuros y otras formas de incumplimiento, e
identificar segmentos de población que probablemente respondan similarmente a
eventos dados.

 

¨     
Descubrimiento automatizado de
modelos previamente desconocidos.

Las herramientas de Data Mining barren las bases de datos e identifican modelos
previamente escondidos en un sólo paso. Otros problemas de descubrimiento de
modelos incluye detectar transacciones fraudulentas de tarjetas de créditos e
identificar datos anormales que pueden representar errores de tipeado en
la carga de datos.

 

4.3.1.3 Las
Técnicas de Data Mining

 

Las técnicas de Data Mining pueden redituar los
beneficios de automatización en las plataformas de hardware y software
existentes y pueden ser implementadas en sistemas nuevos a medida que las
plataformas existentes se actualicen y que nuevos productos sean desarrollados.
Cuando las herramientas de Data Mining son implementadas en sistemas de
procesamiento paralelo de alto rendimiento, pueden analizar bases de datos
masivas en minutos. Un procesamiento más rápido posibilita a los usuarios a
experimentar con más modelos y simulaciones para lograr entender datos
complejos. La alta velocidad de proceso hace que sea práctico para los usuarios
analizar inmensas cantidades de datos.  Partir de grandes bases de datos, a su
vez, produce mejores predicciones.

 

Las bases de datos pueden ser grandes tanto en
profundidad como en ancho:

 

¨     
Más columnas.
Los analistas muchas veces deben limitar el número de variables a examinar
cuando realizan análisis manuales debido a limitaciones de tiempo. Sin embargo,
variables que son descartadas porque parecen sin importancia pueden proveer
información acerca de modelos desconocidos. Un Data Mining de alto rendimiento
permite a los usuarios explorar toda la base de datos, sin preseleccionar un
subconjunto de variables.

 

¨     
Más filas.
Muestras mayores producen errores de estimación y desvíos menos representativos,
y a la vez permiten a los usuarios hacer inferencias acerca de pequeños pero
importantes segmentos de población.

 


Figura 4.6:

 Técnicas comunes para Data – Mining

 

A continuación se describen brevemente, las
técnicas de Data Mining mostradas en la figura 4.6:

 

¨     
Redes neuronales artificiales:
Se tratan de modelos predecibles no – lineales que tienen la capacidad de
aprender a través del entrenamiento y semejan la estructura de una red neuronal
biológica.

 

¨     
Árboles de decisión:
Las estructuras de forma de árbol que representan conjuntos de decisiones. Estas
decisiones generan reglas para la clasificación de un conjunto de datos. Métodos
específicos de árboles de decisión incluyen Árboles de Clasificación y Regresión
(CART: Classification And Regression Tree) y Detección de Interacción Automática
de Chi Cuadrado (CHAI: Chi Square Automatic Interaction Detection).


 

¨     
Algoritmos genéticos:
Son técnicas de optimización que usan procesos tales como combinaciones
genéticas, mutaciones y selección natural en un diseño basado en los conceptos
de evolución.


 

¨     
Método del vecino más cercano:
Es una técnica que clasifica cada registro en un conjunto de datos basado en una
combinación de las clases de los k registro (s) más similares, al
registro escogido, en un conjunto de datos históricos (donde k > 1).
Algunas veces se llama la técnica del vecino k-ésimo más cercano.


 

¨     
Regla de inducción:
Se fundamenta en la extracción de reglas if – then de datos basados en
significado estadístico.

 

4.3.2 LAS TÉCNICAS
ESTADÍSTICAS COMO HERRAMIENTAS DE CRM

 

La estadística está ligada con los métodos
científicos en la toma, organización, recopilación, presentación y análisis de
datos, tanto para la deducción de conclusiones como para tomar decisiones
razonables de acuerdo con tales análisis. En el ámbito del CRM las herramientas
de un CRM Analítico están fundamentadas en los principios de la estadística
administrativa y descriptiva tanto para el análisis y representación de datos,
como para el soporte a la toma de decisiones de una organización.

 

A continuación se exponen los fundamentos sobre
los que descansa una de las mejores herramientas para el análisis de información
en un CRM Analítico: “Las Pirámides de Clientes”.

 

4.3.2.1 Una
aplicación de la estadística para CRM: Las Pirámides de Clientes

 

Jay y Adam Curry en su libro
“CRM: ¿Cómo implementar y beneficiarse de la gestión de las relaciones con los
clientes?” otorgan la siguiente definición para las pirámides de clientes “Una
pirámide de clientes es una herramienta útil que ayuda a una empresa a
visualizar, analizar y mejorar el comportamiento y la rentabilidad de sus
clientes”. [5]

 

Mediante ésta técnica  se divide
a todos los clientes de la empresa (universo), en varias partes o segmentos,
para mostrar el total de ganancias en unidades monetarias que aportó cada
segmento en un periodo específico, así como el porcentaje representativo de cada
segmento en el universo total del negocio.

 

Antes de aplicar la técnica de
las pirámides de clientes, los gerentes deben tener bien claro, cuál es
realmente su negocio y quiénes son sus clientes, con el fin de que la
segmentación de los clientes se oriente eficientemente para poder explotar de
mejor manera los resultados que arrojará el empleo de la pirámide.

 

De hecho, las pirámides de
clientes, pueden emplearse para sustituir a los gráficos mensuales de ventas,
debido a que ilustran lo que está pasando de verdad en el mundo real, reflejando
de manera más fiel el comportamiento de los clientes.

 

 

 

 


Figura 4.7:

Elementos básicos de una pirámide de clientes

 

Cada uno de los elementos
básicos de una pirámide de clientes se explican a continuación:

 

¨     
Clientes
Activos:
Personas o
empresas que han adquirido bienes o servicios a la empresa en período dado, como
por ejemplo los últimos 12 meses.

 

¨     
Clientes
Inactivos:
Personas o
empresas que han comprado bienes o servicios a la empresa en el pasado, pero no
dentro del período dado. Representan una fuente importante de ingresos
potenciales, así como una valiosa fuente de información para evitar que los
actuales clientes activos terminen por convertirse en clientes inactivos.

 

¨     
Clientes
Potenciales:
Personas
o empresas con las cuales la organización mantiene algún tipo de relación, pero
que aún no han adquirido ningún tipo de bien o servicio de los ofertados por la
empresa. Como ejemplos de Clientes Potenciales pueden citarse a las
personas que han solicitado un folleto; empresas que le han pedido una oferta;
contactos realizados durante una feria comercial o una junta de negocios, etc.

 

¨     
Clientes
Probables:
Personas o
empresas a las que la organización podría proporcionarles sus productos y
servicios, pero con las cuales todavía no tiene ningún tipo de relación.
Normalmente, se busca comenzar una relación con los Clientes Probables
para clasificarlos como Clientes Potenciales, con la meta de a más largo
plazo convertirlos en Clientes Activos.

 

¨     
Resto del
Mundo:
Personas o
empresas que simplemente no tienen ninguna necesidad o deseo de comprar los
productos o servicios ofertados por la organización. Probablemente la
organización nunca obtendrá dinero de este grupo, sin embargo es importante
visualizarlo para poder medir la cantidad de tiempo y recursos que la empresa
gasta tratando de comunicarse con personas y empresas que no le proporcionarán
ningún tipo de negocio.

 

El valor de la pirámide de
clientes aumenta cuando se segmentan a los clientes activos en categorías de
comportamiento, como por ejemplo los ingresos por ventas. En este contexto Jay y
Adam Curry, en su obra CRM – “Cómo implementar y beneficiarse de la gestión de
las relaciones con los clientes” [5], recomiendan la siguiente pirámide estándar
para la mayoría de empresas, formada agrupando a los clientes en cuatro
categorías de ingresos por muestra, tal como se muestra a continuación en la
figura 4.8:

 


Figura 4.8:

Pirámide de clientes estándar (basada en ingresos por ventas)

 

Para conformar la pirámide
mostrada en la figura 4.8, es necesario hacer una lista de clientes en la que
figuren los ingresos por ventas de un período dado, normalmente, el último año
fiscal. Estos datos se pueden obtener desde el departamento de contabilidad de
la empresa. Luego es necesario ordenar la lista de clientes de mayor a menor,
comenzando con el cliente más grande en términos de ventas y acabando con el
cliente más pequeño. El resultado final es lo que se conoce como una
“Clasificación de clientes en función de ingresos por ventas”. En términos
generales la conformación de una “pirámide de clientes” es un proceso bastante
simple, basta con recurrir a la ayuda de una  un programa de exploración de
datos ó a una hoja electrónica elemental para obtener el agrupamiento y
ordenamiento adecuado de los clientes.

 

Una vez que se tiene esta
clasificación, es necesario proceder a segmentar la lista de clientes en cuatro
categorías como se sugiere a continuación:

 

¨     
Clientes
Superiores:
El 1% más
alto de los clientes activos según cifras de ventas. Si la organización cuenta
con 1000 clientes activos, entonces los clientes superiores serían los 10
primeros clientes de la lista.

 

¨     
Clientes
Grandes:
El siguiente
4% de los clientes activos según cifras de ventas. Si la organización tiene 1000
clientes activos, los clientes grandes serían entonces los siguientes 40
clientes de la lista.

 

¨     
Clientes
Medios:
El siguiente
15% de los clientes activos según cifras de ventas. Si la organización tiene
1000 clientes activos, entonces los clientes medios serías los siguientes
150 clientes de la lista.

 

¨     
Clientes
Pequeños:
El 80%
restante de los clientes activos según cifras de ventas. Si la organización
tiene 1000 clientes activos, sus clientes pequeños serían los restantes
800 clientes de la lista.

 

Para complementar la pirámide es
conveniente incluir también a:

 

¨     
Los clientes
inactivos
, cuyos
registros se podrán recuperar desde la información contable de la empresa.

 

¨     
Los clientes
potenciales
, cuya
información deberá provenir desde el departamento de ventas.

 

¨     
Los clientes
probables
, de quienes
se puede conocer por medio del departamento de marketing.

 

Finalmente con este análisis y
con una adecuada segmentación es posible identificar los tres distintos sectores
de clientes rentables para un CRM que son:

 

¨     
Los que por mucho
son más rentables.

 

¨     
Los que
proporcionan buenas ganancias y podrían convertirse en clientes estrella.

 

¨     
Los que son
rentables pero sólo de modo marginal.

 

4.4 SELECCIÓN DE LAS
HERRAMIENTAS A SER UTILIZADAS

 

Las secciones anteriores sirvieron para exponer
un modelo y estudiar un pequeño conjunto de técnicas para la construcción de una
solución CRM, en esta sección se presentarán las herramientas con las que se
desarrollará el prototipo CRM propuesto como proyecto de titulación:

 

¨     

Microsoft SQL
Server 2000:

Se selecciona a ésta
base de datos debido a su potencia, flexibilidad y a la gran disponibilidad de
ejemplos y documentación en línea. Se buscará aprovechar las características de
esta base de datos para el análisis y exploración de datos. Adicionalmente
Microsoft SQL Server 2000 proporciona una serie de base de datos  de ejemplos a
partir de las cuales se puede desarrollar aplicaciones demostrativas como la
propuesta en este desarrollo.

 

¨     

Visual Basic
6.0:

Aunque en la sección
destinada al estudio de herramientas no se presentó ninguna herramienta para el
desarrollo de front end, se empleará Visual Basic ya que es una potente
herramienta visual que permite una rápida implementación de prototipos y porque
cuenta con numerosa documentación y una gran facilidad para integrarse con casi
cualquier base de datos. Adicionalmente Visual Basic puede emplearse para el
desarrollo de soluciones Web, gracias a la utilización de las tecnologías
ActiveX y COM.

 

¨     

Visual
Interdev 6.0:

Se selecciona
esta herramienta debido a su gran potencialidad y funcionalidad para el diseño,
desarrollo y mantenimiento de sitios webs, además de su fácil integración con el
DBMS SQL Server 2000.

 

 

¨     
Pirámide de
clientes:
En las
secciones anteriores se presentó un conjunto de técnicas estadísticas básicas,
pero útiles para el análisis de datos e información, así como para el soporte a
la toma de decisiones, en el desarrollo del prototipo se implementarán estás
técnicas como un ejemplo demostrativo de la potencialidad de los sistemas CRM
para ser usados en los entornos empresariales modernos.

 

 

 


 




1

Acrónimo para Tecnología de Información



1

Esta solución tiene una licencia OPEN SOURCE, y puede descargarse
gratuitamente de http://www.sourceforge.net



1

Técnica mediante la cual se usan las facilidades del correo electrónico
como herramienta para llevar a cabo campañas promocionales de marketing

 

 

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