¿Es criar cerdos tan distinto a trabajar con nuevas tecnologías?

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¿Es criar cerdos tan distinto a trabajar con nuevas tecnologías?

Cuando periódicamente visitas medianas y grandes empresas para impartir
cursos de formación y/o ayudar en proyectos, poco a poco, vas teniendo la
sensación de que todas comparten problemas muy parecidos…

En el mundo de las nuevas tecnologías, mirando desde fuera, hay algunos problemas que
se identifican con facilidad:

  • Poco trabajo en equipo y escaso aprovechamiento de buenas prácticas
  • Incapacidad de delegación de tareas por parte de los responsables
  • Seguimiento desigual de la metodología por distintos miembros de un grupo.
  • Procesos personales poco disciplinados y efectivos.
  • Exceso de dependencia de individuos concretos y voluntad de
    oscurantismo de los mismos.
  • Incapacidad de escalar la organización (asumir nuevos encargos).
  • Imposibilidad de obtener indicadores de rendimiento, efectividad,
    incumplimiento, etc. para optimizar procesos de negocio.

No quiero entrar en las causas formales (para eso hay expertos) de estos problemas (cultura de
empresa, comportamiento endogámico, fallo del contrato moral, etc.) sino, a través de un cuento sencillo
(de mi invención) ayudar a abrir la mente al personal que se niega la realidad
de su valor y posición en
las organizaciones… (bajo mi punto de vista que, por lo tanto, puede ser
cuestionable).

Vamos con ello.

El cuento

Un joven, cansado de la vida en la gran
ciudad decide cambiar de rumbo y marcharse a su pueblo natal para llevar una
vida menos acelerada donde recuperar los valores tradicionales: familia,
amigos, equilibrio, etc.
La aceleración no depende
íntegramente del entorno sino de
la propia persona que se deja llevar, aunque el contexto obviamente
invita.
Tras mucho pensar y aprovechando la
existencia de un terreno familiar, la indiscreción de algunos
imprudentes,  y la bonanza del precio del ganado porcino,
decidió embarcarse en el montaje de una granja de cerdos.
La venta de sus posesiones en la gran ciudad le aportó un
capital inicial y, con la ayuda de un crédito un tanto abusivo, se lanzó.
Para saber la posición de una persona en
una empresa (más centrada en la ejecución o en la dirección) sólo hay que
escuchar un rato: Si te habla de técnica o de dinero y procesos
Los principios fueron bastante duros,
incansables  horas de trabajo, inmensos errores, interminables gastos.
Pero como era perseverante y muy auto-crítico, preguntando,
estudiando, probando, etc., fue desarrollando poco a poco la técnica
necesaria para poder respirar.

El trabajo de una granja parece sencillo pero hay que
hacer muchas cosas:

  • Seleccionar y comprar la mercancía (las madres).
  • Alimentar adecuadamente.
  • Inseminar a las madres.
  • Destetar a los lechones.
  • Vacunar a los ejemplares enfermos.
  • Realizar mejoras de electricidad, albañilería,
    refrigeración, limpieza, etc. (para reducir costes)
  • Y multitud de cosas más..
Adquirir las técnicas básicas en cualquier
trabajo requiere un esfuerzo considerable.
El reto
de aprender la técnica es mucho más gratificante a corto plazo.
Al principio cometió un error muy común,
idealizar el trabajo y enfocarse en las cosas que más le gustaban hacer y no las
que debía:

  • El perfeccionismo en las chapucillas
  • Horas muertas revisando catálogos de automatismos y
    nuevas tecnologías aplicadas a la granja
  • Buscar programas informáticos de gestión integral

Estos despistes le provocaron problemas de
productividad:

  • Muerte prematura de puercos.
  • Engorde irregular e incluso problemas formativos
    (deformaciones)
  • Ciclos de fecundidad perdidos.
  • Falta de seguimiento de procesos contable (facturación).
Es fácil confundir lo
necesario de lo imprescindible y más fácil dejarse llevar por lo que nos
llama la atención o por lo que se nos da mejor.
Muchos de los despistes son provocados
por los antecedentes laborales.
Al principio le faltaban horas para
trabajar y estuvo muchas veces a punto de abandonar.
Tras un período de desorientación inicial, decidió
implantar una disciplina diaria de trabajo que le ayudó a no descuidar las
labores vitales y que le permitía, aprovechando ratos muertos hacer otras
cosas menos urgentes.
Es vital aprender a gestionar adecuadamente
el tiempo.
Sin disciplina personal es complicado que nada funcione.
Asumió que hay ciertas cosas
que no se deben jamás descuidar, tanto técnica como organizativamente:
«Los mínimos de calidad»
Otros emprendedores que no tuvieron el
mismo criterio de comportamiento, pronto se desanimaron y abandonaron su empresa, ya que
tenían una visión demasiado idealizada y simplista.
Si somos simplistas es probable que
cometamos demasiados errores.
Crear una empresa no
es lo mismo que trabajar para otro, tiene sus ventajas, riesgos e
inconvenientes.

Hay que analizar los
riesgos antes de emprender.

Sin darse cuenta pasaron unos meses y el
negocio funcionaba a toda vela, con un crecimiento gradual y sostenido.
Las noticias de éxito circulan, aunque sean más lentas que
las de fracaso y una mediana empresa local de productos cárnicos se interesó en
comprar parte de la producción. 
No todo es cuestión de suerte, el trabajo
duro se acaba recompensando.
El problema es que con una producción ya
comprometida y el nuevo encargo, se hacía necesario un aumento de
infraestructuras.
Aprovechando el fracaso de otros
productores y con el nuevo contrato en la mano, fue fácil conseguir
un nuevo crédito y adquirir otra granja a precio razonable.
La oportunidad está ahí para
todos, pero no todos la pueden o saben aprovechar.
Pero otra granja, significaba
mucho más trabajo, más del doble para arrancarla.
Inicialmente, para la puesta en marcha inicial, asumió
la nueva carga personalmente pero, más temprano que tarde, se hizo
necesario otro
empleado. Tuvo que contratar una persona para ayudarle.
Luego la gente dice «que suerte
ha tenido esta persona». Normalmente, excepto en la lotería, la suerte
pienso que influye poco.
«La suerte favorece a la
gente preparada», «La suerte favorece a la gente trabajadora»
Los requisitos eran sencillos: Alguien
espabilado, dispuesto a trabajar en una granja de cerdos, preferiblemente
con experiencia y por un sueldo reducido (en línea con el mercado).
El mercado no acompañaba ya que, en la zona, no había
demandas grandes de trabajo.
Sin definir lo que se busca es difícil
encontrarlo.
 
La selección fue rápida ya que la necesidad
también lo era. Lo único que pudo conseguir fue un trabajador de edad
media (treinta y tantos) que se había quedado un poco descolocado de una
fábrica.
Hay que contratar lo que
necesitas. No tendría sentido contratar a un
veterinario para un puesto de granjero.
No tenía experiencia pero si muchas ganas. Las ganas suple muchas veces otras
deficiencias.
Aunque hay que ser cautos, pasado un
tiempo, las ganas pueden flojear y aflorar las deficiencias.
El planteamiento inicial, dada la poca
experiencia del nuevo trabajador era fácil: Acompañarle de granja en
granja para instruirle en el modo concreto de hacer las cosas.
Si el alumno está dispuesto a escuchar y el
profesor a enseñar, es fácil moldear a la gente.
La humildad y receptividad del empleado
ayudó a que ganase independencia rápidamente.
Hay que ser humilde para aprender.
El empresario y el empleado se
acabaron haciendo responsables cada uno de una granja.
Aunque no olvidemos una cosa, el empleado percibía el
trabajo en la granja como una fuente de ingresos y el empresario como
parte de su vida.

El empresario esta 100% comprometido y trabajador 100%
implicado pero no 100% comprometido.

Debemos entender la diferencia
entre implicación y compromiso.
Esta independencia del
subordinado y relativo éxito comercial, le invitó a hacerse cargo de dos
nuevas explotaciones que habían ido a la ruina.

Ahora, nuevas granjas significaba nuevo personal para trabajarlas.

Sin darse cuenta, nuestro emprendedor, había cometido un
pequeño error de estimación. Al duplicar el personal a formar, ya no se
pudo reproducir con la misma efectividad el modelo de formación empleado
en el pasado.

A medida que crece una
organización se complican las labores organizativas y burocráticas.
Además, a medida que aumenta la
producción también aumenta el riesgo por lo que hay que empezar a
diversificar. Las acciones comerciales deben aumentar, delegando las
responsabilidades más técnicas.
El tiempo es finito y hay que
aprender a delegar
Una de las primera ideas, ya
que el empresario no podía dedicar el mismo tiempo que en el pasado, fue
responsabilizar al subordinado mejor instruido de la correcta formación
del nuevo equipo.
Cuando una organización crece,
otras habilidades se empiezan a demandar.
Nuestro subordinado cualificado
empezó a sentirse un poco agobiado y desorientado.
A él, que ya tenía controlado «su» trabajo técnico y que se
sentía cómodo con dicho trabajo, le había caído una nueva responsabilidad
que ni buscaba ni le apetecía y para lo que tampoco estaba instruido.
Las personas aceptamos mal los
cambios.
Ante las insistencias y
esfuerzos del responsable no le quedó más remedio, a regañadientes,
que asumir la labor encomendada, sobre todo para no poner en riesgo su
trabajo y para impedir que otra persona fuera quien lo asumiera.
¿Puede haber aumentado el
riesgo de perder al personal cualificado?
¿Todo el
mundo puede y quiere cambiar su nivel de responsabilidad?
Aún así como sentía la
responsabilidad de no retrasar el trabajo en su granja, seguía
preocupándose más de lo que él hacía que de lo que hacía el personal bajo su
responsabilidad.
En su subconsciente, su
percepción de responsabilidad seguía asociada a «su» granja asignada.

Empezaba a aparecer el fantasma de la indeterminación de su
puesto de trabajo…. La empresa entraba en un período de transición.

Cambiar los hábitos es difícil.Al igual que al atardecer perdemos agudeza visual porque la
luz cambia más deprisa de lo que percibimos, en la empresa, podemos perder
el foco si no percibimos (o nos negamos) algunos cambios que no son tan
evidentes.
Además, debido a la incorrecta
atención prestada, cada empleado estaba desarrollando y matizando los
procedimientos de trabajo.
Cada uno de ellos iba
tomando conciencia de que su método era el mejor y sino, el que le hacía
el trabajo más cómodo.
La falta de visión y de
humildad nos invita a la prepotencia.
Meses más tarde todo
funcionaba, más o menos.
El trabajo del dueño se
había incrementado exponencialmente: Labores administrativas, comerciales,
de persecución de impagados, de control aleatorio de las granjas,
solucionando ciertos problemas que no tenían capacidad de solucionar los
subordinados, ayudando en picos de trabajo, etc…

Otro problema personal que transcendía es que él mismo
cubría los períodos de vacaciones de sus subordinados (los animales no
entienden de vacaciones)

Una cosa es que las
organizaciones funcionen y otras, que funcionen correctamente.
También hay algo que
incrementó, la frustración.
Antes el dueño tenía el
control (o por lo menos la sensación) del estado de cosas vitales: Número
de cerdos muertos, ciclos de inseminación, cómo comía cada animal,
indicios prematuros de enfermedad….

Ahora, cada vez que solicitaba información, cada
empleado daba una información parcial y en una forma y detalle, difícil de
unificar.

La información sin una
estructura y periodicidad no aporta gran conocimiento.
Cada empleado no se podía decir
que hiciera las cosas mal, incluso al contrario, algunos podrían destacar
por su capacidad de invención y resolución de problemas.
Pero cada uno lo hacía de un modo distinto, poco predecible
y poco medible.

Además, al no estar los métodos unificados, detectada
una mejora en uno de ellos, era difícil extrapolarla a otra
granja.

El trabajo sin método no
permite realizar optimizaciones masivas.
Para tratar de solventar esa
frustración, el propietario realizaba esfuerzos permanentes para explicar la necesidad de
esos datos.
El problema radicaba en que intentar explicar un
concepto a alguien que se niega a escuchar, a percibir la realidad de otro, es un tanto complejo.
Hay que escuchar ….
El propietario de las granjas
empezó a plantearse si sus criterios de selección habían sido los
adecuados.
Empezaba a cuestionarse el valor de
ciertos empleados competentes pero poco colaborativos.
El contexto y la visión cambia
con el tiempo.
La situación era más o menos
controlable pero, sucedió algo inesperado, una gran empresa de productos
cárnicos, le realizó un pedido equivalente a la producción actual.
De nuevo había que duplicar la infraestructura si se quería
aprovechar la oportunidad.
Para que los negocios crezcan,
hay que asumir riesgos.
Consultó a sus empleados para
determinar si podía asumir mayor producción.
La
respuesta fue unánime. «Imposible, estamos ya hasta al cuello».
Si una empresa no puede crecer,
vendrá otra y ocupará el hueco.
 Debemos
asegurarnos que nuestro área, departamento y empresa pueden «escalar».
Esto, aún frustró más al
empresario porque si él, con su inmenso esfuerzo, había llegado hasta
donde estaba ¿cómo no iba a ser posible?
Lo que
posiblemente no entendía, como en otras ocasiones, es que la percepción del
negocio no era la misma para él que para sus empleados. Para él era una
oportunidad y un posible crecimiento. Para ellos, más trabajo y posible
beneficio para otro.
En esta vida, casi todo es
cuestión de percepciones.
En un alarde de iniciativa
decidió, tras conseguir financiación, abordar el desafío y demostrarse a
sí mismo hasta donde podría llegar.
Muchas veces nos complicamos la
vida más por el reto que por el posible beneficio económico.
Volvió a duplicar el número de
granjas y por lo tanto, la plantilla.
Este proceso
fue bastante traumático: Necesidad, urgencia, poco personal dispuesto a
trabajar en una granja y
disponible, etc..

Pero una vez superado, el problema era otro, tenía que
poner los medios para que el personal trabajase como a él le interesaba.

El valor de una organización es
el valor de las personas que la forman.
Se le ocurrió intentar
documentar la metodología de trabajo pero no tenía ni tiempo, ni medios,
ni capacidad para poder realizar ese trabajo.
Se
le ocurrió pagar a una persona para que, bajo sus indicaciones, definiese
esa metodología.
El arte de delegar es el
vital..
La cualificación de la
plantilla era acorde a la labor que tenían que desarrollar (obviamente no
expertos en metodología y organización de empresa, que entre otras cosas, aparte
de absurdo, hubiera sido contraproducente).
¿Cómo
creéis que percibía el equipo actual una metodología (cuando cada uno de
ellos tiene su método de trabajo que ya les parece bueno) redactada por un
tercero bajo las instrucciones de un jefe que se ha ido despegando del día
a día? ¿y el nuevo equipo que se incorpore?

¿Creéis que el nivel de compromiso es el mismo en todos
los miembros?

¿Qué características debe tener el personal a partir de
ahora para considerarlo especialmente valiosos?

¿Qué es más valioso para la organización?

  1. Que una granja funcione bien por las técnicas
    particulares de un individuo.
  2. Que una persona con voluntad y capacidad de enseñar
    transmita las buenas técnicas de trabajo y muchas funcionen bien.
La mayoría de las veces
es más importante ser capaz de transmitir la necesidad de la metodología

que definir una impresionante primera metodología que nadie utilice
formalmente.
¿Cómo hubierais actuado
vosotros a partir de este momento? ¿Cómo continua el cuento?

Dejemos algo para los cursos ….
¿Qué sucedería si una
empresa de servicios ofreciera a nuestro empresario proporcionarle
subcontratados a unos trabajadores formados en una granja escuela con
procedimiento más modernos y con las ventajas fiscales de la
subcontratación de servicios? ¿Se lo plantearía? ¿Se le podría achacar al
personal actual algo de culpa de su mala situación en caso de que el
empresario optase por este modelo (no digo ni que sí ni que no)?
Realmente, como podéis observar y aunque hasta
moleste, es posible que aun siendo un técnico cualificado, con el paso del
tiempo, nuestra realidad cambie de un modo ajeno a nosotros y perdamos
valor en las organizaciones.

Posiblemente seamos mucho más importantes para nuestra organización (si
se tiene un espíritu de crecimiento) si poseemos capacidades como:

  • Transmitir conocimiento
  • Formar a nuevos miembros
  • Ayudar a otros miembros que van más lentos que nosotros
  • Innovar y auto-formarse

… que realizar un buen trabajo parcial, sin seguir una
metodología establecida y poco replicable.

 No hay que dormirse ….. (aunque siempre
puedo estar equivocado)

Esto se pone caliente ……
rcanales@autentia.com 

Conclusiones

Si cambiáis el contexto del ejemplo a vuestra empresa ¿creéis que hay tantas
diferencias?

¿Estas seguro del valor que aportas a tu organización? ¿Estas seguro que la percepción del valor que aportas es la misma que la que
tiene quien tiene en su mano tu puesto?

Lo repito: Hay que coger visión …. y
convertirse en el estratega de tu vida.

Os invito a que continuéis con vuestra formación (siempre nos queda mucho por
aprender a todos), que es una de las pocas garantías de seguir ganando visión y
aportando valor.

Aquel que en los últimos meses no se haya leído un libro de su disciplina,
realizado algún curso, investigado sobre nuevas técnicas o herramientas usadas
por algún compañero, intentado pensar como mejorar los procesos diarios o
incluso la futura posibilidad de emprender un negocio …..  debería
reflexionar un poquito si no se puede estar quedando fuera de juego….

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